2019财年第三季度，捷豹路虎“暴雷”巨亏超40亿美元，裁员4500人，母公司Tata汽车遭受巨额损失，股价暴跌约30%，之后的2020财年和2021财年，捷豹路虎持续亏损，Tata汽车深陷泥潭。

而同样是在金融危机中抄底，同样是从福特手中接盘，吉利却赚得盆满钵满。

2010年吉利以18亿美元完成对沃尔沃的收购，11年里，沃尔沃的估值翻了11倍，高达230亿美元，今年底，沃尔沃还将在纳斯达克斯德哥尔摩交易所上市。

沃尔沃上市将成为瑞典历史上规模最大的一次IPO，同时也是今年欧洲第二大IPO。

两相对比之下，不禁要问，当年和吉利一起抄底的Tata汽车到底做错了什么？

2008年3月26日，美国福特汽车公司与印度Tata Motors Ltd（Tata汽车，简称Tata）联合宣布，双方已签署协议，Tata汽车以23亿美元全现金，收购福特汽车旗下捷豹路虎两大品牌业务，此次收购包含捷豹路虎两大品牌、组装工厂及所有车型的知识产权。

神秘的Tata是谁

Tata集团是印度最大的商业集团，是印度人民引以为豪的第一大企业。

从1868年创立到现在，Tata集团已有153年的历史。Tata家族已成为印度最古老、最富有的家族之一。

Tata集团总部位于印度最大城市孟买。其商业运营涉及多个领域，包括通信和信息技术、工程、航空航天、材料、能源、消费产品、金融、保险和化工产品等，可以说，印度人的一生，都离不开Tata集团的产品。

Tata集团的足迹遍布世界六大洲100多个国家，全球各地的职员数量超80万人，2020年总收入1030亿美元，约合人民币6700亿。Tata集团共有29个上市公司，其市值总额约2420亿美元（2021年3月），约合人民币1.6万亿。

2008年借金融危机抄底、一举收购捷豹路虎的Tata汽车便是Tata集团最重要的公司之一。

福特断臂求生，出售捷豹路虎

2007年，随着一场全球性金融危机的悄然发酵，福特公司陷入销售骤降、连续亏损（2006年亏损126亿美元、2007年亏损27亿美元）、融资困难、流动资金严重短缺等一系列危机之中。

为了摆脱困境，福特决定变卖资产，集中资源到核心品牌，断臂求生。两害相权取其轻，福特公司为保住福特、林肯等核心品牌，不得不忍痛割爱，决定出售捷豹路虎。

印度巨头Tata、Mahindra、投资公司Apollo Management、Cerberus Capital Management、Blackstone和Alchemy Partners都展现了对买下捷豹路虎的兴趣。其中Tata和Mahindra拥有汽车产业背景。

经过激烈角逐和多轮加价，最终Tata汽车拔得头筹，以交易对价23亿美元收购捷豹路虎。要知道当年福特买下这两个品牌共花费约52亿美元！福特在1989年买下捷豹，花费约25亿美元。1989年，福特正值黄金时期，管理层容易“头脑发热、激情消费”，于是，福特大笔一挥25亿美金买下捷豹。业界有一个玩笑，说福特当年25亿美元买捷豹，其中的20亿都是花在了捷豹“滋滋”的引擎声上。20亿美元买个情怀，虽是玩笑，但也反映出福特当年25亿美元买捷豹确实不够理性。最终，捷豹成了“烫手山芋”，不得不与表现较好的路虎捆绑出售。

就连福特这样的身经百战的老牌企业也会掉入头脑发热、出价过高的并购陷阱，企业家们需在并购中提高警惕，即使目前公司“不差钱”，也要对标的价值进行冷静分析，保持理性和平常心，以专业、审慎的态度评估标的，守好价格底线。

福特在2000年买下路虎，花费约27亿美元，并耗费心血将捷豹路虎两个品牌合并。

实际上，福特卖掉捷豹路虎，最后只能拿到17亿美元，因为Tata汽车还要求福特在完成收购交易后，支付6亿美元到捷豹路虎养老金计划中，因此，从这笔交易中，福特仅能收回当年买入价格的三分之一。

Tata抄底，喜忧参半

对福特来说，在众多潜在买家中，只有Tata汽车和Mahindra有汽车产业背景，而两者中又数Tata实力最雄厚，可以说Tata是既有资金又有产业资源的优质买家。

但是，Tata汽车和捷豹路虎服务的是完全不同的细分市场和客户群体，有着完全不同的价值链和商业模式。Tata汽车的乘用车生产经验主要是廉价小型轿车，Tata汽车当时还计划生产标价仅为2500美元的廉价汽车，捷豹当时在美国的售价可是50000美元起。

捷豹路虎作为豪车品牌，有着高昂的生产成本，需要非常优秀的技术团队和先进的生产设备，同时也有着与Tata汽车完全不同的细分市场和推广渠道。

虽然Tata资金实力雄厚，买下捷豹路虎不是难事，但要想把这两个豪车品牌运营好，将会是巨大的挑战。Tata是否能在并购后整合价值链实现协同效应，这将是个很大的问号。Global Insight的分析师Rebecca Lindland戏称“这场交易这就像Walmart买了Prada”。

抄底的快乐背后是对未来的担忧。正如American Motor前主席Gerald Meyers所说，Tata并不完全清楚这次收购意味着什么。捷豹与路虎捆绑销售，Tata汽车就不得不接手捷豹这个“烫手山芋”。

Gerald认为，Tata需要至少花费100亿美元整顿捷豹的产品结构，再花费数十亿美元去拓展捷豹的国际销售渠道。Tata需要有足够的耐心，投入大量金钱，招募更优秀的人才，重振捷豹路虎是非常大的挑战。

Gerald对Tata的担心并非全无道理，路虎还好，捷豹确实是个“烫手山芋”，一直在走下坡路。从1999～2007年，捷豹在美国的销量从35000辆跌到15700辆，而路虎在美国的销量从29000辆增长到49550辆。

后来的事实证明，Gerald100亿美元的估算还是保守的，截至2018年，Tata汽车就已经为捷豹路虎投入近220亿英镑，约300亿美元。

Tata汽车收购捷豹路虎的交易逻辑

Tata汽车花了前前后后近一年的时间，才最终突出重围，拿下捷豹路虎。市场上有一种说法，称Tata对捷豹路虎的执著是一场对福特的“复仇”。

相传在1998年时，Tata汽车造出了自己的第一代乘用车Tata Indica，但是由于市场竞争激烈，这款车并没有取得商业上的成功。福特借机表达了想收购Tata汽车部门的想法。

Tata的掌门人Ratan Tata先生于是飞到底特律和福特就该想法进一步洽谈，然而，在这次见面中，福特管理层却表现得非常傲慢。他们告诉Ratan Tata他不该去造车，福特买下他的汽车部门是帮了他一个大忙。Ratan Tata认为自己受到了无礼的对待，当天晚上便返回印度。

三十年河东，三十年河西，Tata汽车在之后的几年发展得越来越好，这次要给福特“帮一个大忙”了。故事的真实性暂不讨论，Tata汽车收购路虎捷豹确实有其合理性。

从Tata的角度，买下捷豹路虎可以让Tata拥有其全部车型的知识产权，可以接触到世界一流的汽车工程技术，Tata汽车可以借此迅速拓展产品线，从低端乘用车市场进入豪华乘用车市场，收购捷豹路虎还可以让Tata拥有更大、更国际化的销售网络和更优秀的客户服务能力。

捷豹路虎的加入，将让Tata汽车销量一下子突破80万辆，让Tata汽车一跃晋升为世界一线汽车企业。“里子”“面子”都有了。

福特的诉求很简单，那就是钱。当时正值金融危机，很多企业自身难保，Tata汽车背靠Tata集团，实力雄厚，当时那种经济形势下，像Tata汽车这样能一掷千金的汽车企业寥寥无几。

其次，福特希望买家尊重捷豹路虎的品牌价值，能帮助这两个老牌豪车品牌继续发展下去。Tata汽车由于缺乏豪车生产、运营经验，选择让捷豹路虎独立发展、自主运营，这更加博得了福特和捷豹路虎的好感。

完成收购后，Tata治理下的捷豹路虎都经历了什么

1、FY2009 - FY2012 过渡期

完成收购后，Tata对如何整合、管理捷豹路虎做了一定研究，其中的一些想法、做法很有借鉴意义。

例如，Tata汽车原则上不干预捷豹路虎的管理，为捷豹路虎提供资金和资源上的支持，尽可能地放权。

Tata作为印度公司和捷豹路虎的企业文化、组织架构差异极大。于是，Tata汽车决定扮演一个辅助者而非控制者的角色，让捷豹路虎的管理层有足够的自主权。

Tata的这一承诺受到了来自捷豹路虎管理层的欢迎，大大增强了捷豹路虎的管理层以及员工的信心，对保留捷豹路虎核心人员和优秀员工起到了非常积极的作用。

同时，Tata汽车也是向市场表明，捷豹路虎在Tata带领下不会“变味”，降低捷豹路虎易主这一事件对目标用户的影响，维护了目标用户对这两个品牌的好感度和忠诚度。

Tata汽车还承诺在2011年之前不会搬迁工厂、不会改变现有的生产计划。这就为并购后的平稳过渡奠定了基础。

捷豹路虎的生产计划、生产秩序不会被打乱，并购在生产环节中的影响被降到最低。同时，这个承诺让Tata赢得工会和当地政府的好感，有利于并购和整合的进行。

当然这也意味着，Tata需要支撑捷豹路虎高昂的生产成本，在实现降本增利的道路上，Tata要有更大的耐心，等到时机成熟时再对捷豹路虎“改革”。

Tata与福特约定，福特将在不同阶段继续为捷豹路虎提供动力系统、冲压件及其他车辆配件，此外也会提供各种技术，如环保和平台技术等。福特汽车同时承诺会提供包括研发在内的工程支持，还有信息技术及其他服务等。

让福特成为捷豹路虎的主要供应商，一是可以保证生产活动的顺利开展，二是捷豹路虎确实还无法完全脱离福特的技术支持，捷豹路虎需要时间来研发自己独立的动力系统，三是在不影响捷豹路虎品质的前提下，难以短期内找到替代福特的零部件供应商。因此，Tata选择在短期内仍与福特保持密切联系，以换取捷豹路虎独立研发的时间和空间。

同时，在过渡期间，福特汽车信贷公司会继续为捷豹路虎的经销商和客户提供金融服务。这种安排是为了降低并购对终端用户和经销商的影响，让捷豹路虎的销售活动能继续顺利进行。

Tata并购的细节里体现出了对用户、经销商、员工、政府、工会等一系列利益相关方的分析，对可能出现的风险和不利影响早早做了深入研究并进行积极防控，这非常值得企业家们学习。

除了让捷豹路虎平稳过渡，Tata还大胆支持捷豹路虎对中国市场的探索。捷豹路虎的管理层在采访中曾表示，他们很感谢Tata汽车的放权以及对他们进入中国市场的支持，这种富有冒险精神的决定在谨慎并且有些官僚的福特的治理下是不可能出现的。

2010年，捷豹路虎以硬朗的外表加英伦基因的豪车品牌的形象正式进入中国市场，一时成为中国高端汽车市场的宠儿。

| 捷豹路虎全球零售销量与销量增长率。来源：Tata官网，广慧并购研究院整理（FY09为2009财年，指2008年4月1日至2009年3月30日）

从2009财年至2012财年捷豹路虎的全球零售销量变化可以看出，Tata一系列的整合措施确实让捷豹路虎实现平稳过渡，在Tata的放权与支持下，捷豹路虎抓住飞速发展的中国市场，走出了危机，销量一路增长。

值得注意的是，在过渡期，捷豹路虎仍一直沿用着福特时期的设计方案、福特的动力系统和零部件，到2013年，在Tata治理下，捷豹路虎还未独立研发过一款车型，也就是说，Tata汽车与捷豹路虎的考验在2013年才真正开始。

2、FY2013 - FY2018 上升期

Tata汽车在2013年制定了一系列战略，包括：大力投入资金，支持捷豹路虎新一代产品和动力系统的研发，让捷豹路虎拥有自主研发的动力系统，减少对福特的依赖；进行小型动力系统整合计划，完成后Tata汽车的高端车型和捷豹路虎的入门级小车型将使用同样的引擎，以此来实现成本协同效应；拓展捷豹路虎的产品线，进入比豪车市场单价略低的大众市场，以此满足中国为首的新兴市场的需求等。

2014年，捷豹路虎正式开启中国国产化之路，与奇瑞汽车合作成立的奇瑞捷豹路虎有限公司在江苏常熟投产了首款车型。捷豹路虎押宝中国市场无疑是正确的决定，中国市场在捷豹路虎的收入占比逐年增加，至2018财年，中国已成为捷豹路虎的全球最大市场，占其总收入的24%。

| 2018财年捷豹路虎收入分布。来源：公司年报，广慧并购研究院整理

捷豹路虎的总收入和总销量都保持向上的势头。

| 捷豹路虎全球零售销量与销量增长率

然而，销量的增速却不断放缓，净利润也在2015财年后出现下滑。

捷豹的表现一直不佳，颇有拖路虎后腿的意思。

除了过度依赖中国市场、销量增速不断放缓、捷豹销量常年拖后腿这些问题，捷豹路虎还多次陷入质量风波。从2017年开始，捷豹路虎多次出现质量问题，召回风波不断，品牌口碑一落千丈。J.D Power每年公布的车辆可靠性调查中，2017年路虎的可靠性远低于行业平均水平；2018年，路虎可靠性垫底，捷豹低于行业平均水平。

捷豹路虎在拼命向前奔跑的同时忽略了修炼内功。

| J.D Power 车辆可靠性调查。来源：https://www.jdpower.com

3、FY2019 - 至今 疼痛期

然而噩梦远没有结束，2019年捷豹路虎再次陷入召回风波。J.D Power车辆可靠性调查（2019～2021年），捷豹和路虎的可靠性均垫底，质量成了捷豹路虎的硬伤，这严重影响了捷豹路虎的品牌形象和用户忠诚度。

| J.D Power 车辆可靠性调查。来源：https://www.jdpower.com

捷豹路虎的营销策略也有问题，捷豹路虎走高端市场，但在销量下滑的压力下，选择了大力降价促销，以价换量，这让很多车主难以接受，同时也严重损害了其高端品牌的定位。

另外，在进行国产化时，捷豹路虎选择了品牌溢价能力较低的奇瑞进行合资，与其高溢价的豪车定位不契合，造成品牌形象模糊，品牌定位混乱。

中国是捷豹路虎的最大单一市场，其重要性不言而喻，虽然捷豹路虎非常重视中国市场，但是其在国产化后并未形成特别受欢迎的主力车型，并没有牢牢抓住中国消费者的心。

这一系列的问题严重影响了用户忠诚度和品牌溢价能力，使豪车消费者很难从心理上认同捷豹路虎，同时大众消费者又不愿为其品牌溢价买单，更别提令人担忧的质量问题，这样的捷豹路虎如何能应对奥迪、宝马等德系豪车的竞争。因此，捷豹路虎走上了下坡路。

| 捷豹路虎全球零售销量（辆）与销量增速（%）

在2019财年，也就是Tata汽车收购捷豹路虎的第十一个年头，第三季度捷豹路虎突发暴雷，巨亏34亿英镑（超40亿美元），裁员4500人，造成其历史上最大季度亏损，直接导致Tata汽车2019财年税后净亏损约32亿英镑。据印度当地媒体报道，捷豹路虎的暴雷，也创造了当时印度公司历史上最大的季度亏损。

| 来源：捷豹路虎官网，广慧并购研究院整理

之后的2020财年和2021财年，捷豹路虎依旧没有扭转销量下滑的颓势，销售额持续下降，尽管Tata汽车出台了一系列降低成本的举措，包括大规模裁员、关闭部分工厂，但捷豹路虎依然没有扭亏为盈。

反观同样被福特“抛弃”、被亚洲公司收购的沃尔沃，却有着不一样的命运。

被吉利收购后沃尔沃全球销量稳步增长，屡屡打破自己的销售记录，尤其是吉利和沃尔沃通过技术共享，打造的“领克”品牌大获成功，并且从2018年开始，沃尔沃几款主打车型受到中国市场的欢迎。

| 被吉利收购后沃尔沃全球销量变化（单位：辆）。来源：沃尔沃官网，广慧并购研究院整理

| 沃尔沃和捷豹路虎净利润对比（换算汇率为历年年末中国外汇交易中心公布的人民币汇率中间价）。来源：沃尔沃、捷豹路虎年报，广慧并购研究院整理

吉利和Tata汽车都选择了让品牌独立发展、独立运营，但为什么捷豹路虎和沃尔沃的结局会如此不同？

究其根源，在于捷豹路虎自身的技术水平、研发能力和品牌管理能力上的不足。

在技术上，捷豹路虎质量问题频出、召回风波不断；在新品研发上，捷豹路虎缺乏新的明星车型；在品牌管理上，沃尔沃能让消费者联想到“高安全性”，但是捷豹路虎的品牌形象就比较模糊，不够“豪”，也不“平价”，除了英伦血统，很难让人想到其他的特点。近年来不断地、大力地促销，也让捷豹路虎的品牌溢价能力降低，品牌形象受损。

其次，从两个品牌的营业利润率可以看出，沃尔沃的盈利能力更强，表现更稳定。这也反映出捷豹路虎和沃尔沃虽然同为生产成本较高的豪车，显然捷豹路虎在成本控制上做得不够好。

| 来源：捷豹路虎、沃尔沃官网，广慧并购研究院整理

同时，沃尔沃和吉利虽然运营独立，但是技术“抱团”。2012年，沃尔沃与吉利签署汽车安全技术与车内空气质量技术合作协议，此后沃尔沃和吉利不断加深技术上的合作，以相互授权的方式共享动力技术与零部件采购，还共同开发新能源技术。沃尔沃与吉利在技术上互相推动，齐头并进，这也是沃尔沃能保持较强研发能力的原因之一。

如今，发展新能源汽车，实现电动化转型是捷豹路虎和沃尔沃共同的挑战。沃尔沃计划用上市筹集的约250亿瑞典克朗（约合人民币184亿元）资金推动公司的电动化转型，决心在新能源汽车红海中杀出一条血路。

捷豹路虎也在今年宣布了全新的全球战略，包括捷豹将从2025年起成为纯电动品牌；路虎将在未来5年推出6款纯电动车型；在2039年，捷豹路虎将实现净零碳排放；未来10年内，捷豹和路虎品牌所有车型都将提供纯电动产品等。

结语

捷豹路虎和沃尔沃在新能源汽车的战场上将再次相遇，此番，他们还将遇到很多新的对手，共同争夺这片新兴市场。Tata汽车能否在新一轮的较量中走出并购危机，帮助捷豹路虎扭转乾坤、实现弯道超车，我们拭目以待。

作者简介：广慧并购研究院核心研究员 

参考资料：

https://carsalesbase.com/us-land-rover/

https://economictimes.indiatimes.com/markets/stocks/news/worst-quarterly-losses-in-india-incs-history-tata-motors-joins-the-league/articleshow/67900156.cms?from=mdr 

https://www.bbc.com/news/business-47155145 

Tata Buys Jaguar and Land Rover from Ford (caranddriver.com)

https://edition.cnn.com/2019/02/08/investing/tata-motors-jaguar-land-rover/index.html

https://investors.volvocars.com/en/ipo

https://www.tatamotors.com/investors

https://www.forbes.com/sites/neilwinton/2019/02/07/jaguar-land-rover-hit-by-big-loss/?sh=14b38b14a0a8

https://www.reuters.com/article/tatamotors-jlr-idINDEE90D0EC20130114

https://www.autoweek.com/news/luxury/a1698726/jaguar-land-rover-thriving-under-tata-so-far/

https://www.forbes.com/sites/neilwinton/2020/06/28/jaguar-future-at-risk-as-owner-tata-motors-ponders-jlr-recovery-plan/?sh=471c31bc72fa

https://www.business-standard.com/article/companies/tata-jlr-cars-to-get-common-engines-111070500087_1.html

https://europe.autonews.com/automakers/why-jaguar-land-rover-losing-money-and-how-it-plans-return-profit

全球汽车产业在新兴技术、新型产业链及商业模式的驱动下，已进入“破局+变革”的关键阶段。丰田作为一家成立百年之久的大型传统车企，汽车业务营收高居车企榜首，面对创新业务拓展和造车新势力的挑战，在命运的十字路口，该何去何从？本文将通过研究丰田汽车公司的发展历史、业务布局等层面来解析其并购发展战略。 

资料来源：财富500强官网

很多企业在发展到一定规模和体量的时候，就很会陷入停滞状态，最终陷入没落。这是因为，每个企业都有自己的生命周期，随着社会时代的发展，市场和消费者也都不断地变化，而一旦失去对市场趋势的洞察，跟不上时代的发展，就会走向衰败。特别是一些体量巨大的企业，因为难以快速转型，实现革新，更容易陷入衰退之中。柯达、诺基亚、摩托罗拉、东芝、索尼莫不如此。其中也不乏行业巨头脱离核心主业盲目地进行财务并购，以美化财务报表。

丰田在其过去十年的发展战略中避开了这两大陷阱，紧沿汽车制造主业产业链展开对外并购与投资，加速推进数字化转型。但2008年之后，丰田在遭遇金融危机冲击，以及2009年大规模的质量召回事件后，丰田新部署战略，调整步伐，毫不犹豫地推倒原有模式，推动TNGA架构的实施。而这种自我革新，也为丰田带来了新的增长。并且在2019年明确了并购方向：网联化、智能化、共享化、电动化，这进一步加快了转型步伐，并且避免了无头苍蝇式的财务并购扩张。

一、 丰田造车之路

丰田汽车公司自纺织业起家，30年代开始涉足汽车工业。经过一个多世纪的发展，如今已成为全球最大的汽车生产商之一。但没有亘古不变的定律，面临着造车新势力的挑战，丰田也将迎来它的百年变革。新时期丰田开始注重新兴市场开发及多元化业务发展，将高新技术开发作为关键手段，推动自身乃至整个汽车工业向前发展。

20世纪初期，福特和通用几乎垄断了日本汽车市场，但是日本政府大幅提高了进口零部件关税，从35%提高到60%。福特和通用迫于成本压力，于1939年退出日本市场，为日本本土企业丰田提供了发展空间。丰田从一家纺织公司发展为全球第一大传统汽车制造公司，共经历了八个阶段。“创新+变革”几乎是贯穿了丰田的发展历程，自2000年起丰田就尝试在车辆中搭载创新技术，比如智能停车辅助系统、半自动化路边停车及转向辅助车辆稳定控制系统等。自此以后，丰田就以“创新”为核心目标，结合自研、投资及收购等方式，全面推进新兴业务发展。 

资料来源：《前世不忘，后事之师系列研究报告》

二、从TNGA到“新四化”并购战略

在数字化转型的21世纪，汽车行业与崛起中的其他行业不断融合，其核心技术也在快速转变，传统整车制造行业开始面临新的竞争压力，以应对造车新势力的挑战，丰田已从传统汽车制造商转为专注于机动性，以及如何发展赋予人们行动自由出行方式的汽车服务商。

在2008年金融危机影响之下，丰田归母净利出现21世纪首次负值，随即在2010年推出TNGA概念。所谓TNGA是Toyota New Global Architecture的缩写，中文意思是丰田新全球架构。如同当年福特推出的汽车制造流水线模式，大幅提升了汽车的生产效率一样，丰田TNGA代表的也是一种新的生产理念，包括了汽车从研发开始的制造全过程。其目标是进一步改革自己，在生产环节、研发设计环节、产品力上进行革新，以更低的成本，实现更高效的生产，进而提升竞争力。 

资料来源：《TNGA架构为丰田在华市场带来叠加效应》

整体而言，TNGA架构让丰田品牌下各款车型的零部件高度共通，使得图纸减少，人员和工时减少，销售与生产端充分连接，内部沟通效率提升，人员归揽统筹，从底层架构上提升了企业的运营效率。

对此，有些人认为TNGA看似高深，其实核心就是零部件共享，但其实TNGA架构的目的不单只是追求零部件的共通，而是其认识到零散的汽车研发和生产方式效率有待提高，所以通过TNGA来达成更好的共通，实现更加灵活的、高效的汽车制造。其代表的确实是一种新的理念。

丰田汽车总裁章男在2019年12月表示：“新四化”（CASE）中的技术创新将导致汽车产业发生巨大变革。在这种情况下，丰田需将业务模式转变为符合CASE时代的新型业务模式。

2.1网联化（Connected）：车企与互联网企业融合发展，丰田制定三项“网联化”发展战略

当前，随着互联网技术的发展，利用互联网技术建立车与人、车与路及车与车之间的链接，从而实现动态信息共享、智能车辆及交通管理，搭建智慧城市的基础设施，这就是汽车“网联化”的概念。 

资料来源：亿欧智库

为了促进汽车网联化快速发展，大多数车企选择和互联网公司合作共同推进汽车网联化的进程，市场中形成了错综复杂的合作格局。丰田为了迎接汽车网联化时代的到来，2016年在公司内部成立“Connected Company”，并制定了三项“网联化”发展战略。

1） 搭载数据通信模块（DCMs），促建全球连接平台

2） 基于互联平台大数据，变革自身业务

3） 协调不同行业的公司，“创造全新移动出行服务”

与软银进行战略合作以构建新型移动出行服务——MONET。2018年10月，丰田与软银同意建立战略合作伙伴关系，并计划共同出资20亿日元建立合资公司MONRT Tcorporation Inc.(MONET)，2019年2月，MONET开始运营，将通过丰田的移动服务平台MSPF协调丰田的互联汽车基础设施和Soft Bank的物联网平台，主要推动三项服务的发展：按需移动服务、数据分析服务以及Autono-MaaS．

MONET主营业务

资料来源：公司公告

2019年7月，五十铃、铃木、斯巴鲁、大发各自计划投资MONET，并收购其约2％股份，日野和本田计划对MONET进行额外投资，并保持各自约10%所有权。

资料来源：丰田公司公开资料整理

2.2 电动化（Electric）：积极整合产业链资源，加速全球汽车电动化发展

丰田的电动化布局能总结为“三步走”。首先是创建联盟，宣布免费开放23740项核心电动化技术相关专利，与马自达、铃木及斯巴鲁等传统车企合作研发电动汽车相关技术。 其次与宁德时代及比亚迪等电池制造商通力合作，力求提高电池续航、减少充电 时间及降低电池成本等，从而推进电动汽车规模化应用进程。

最后，丰田通过收购和投资的方式，为电动汽车规模化应用铺路。例如，丰田以2.32亿美元收购澳洲锂矿商Orocobre Ltd 15%的股份，资金是用于扩大碳酸锂矿的年产能，计划从2017年的17500吨提高至42500吨，以保证动力电池的稳定供应。

资料来源：丰田汽车公开资料整理

2.3 共享化（ Shared ）：丰田与多方出行公司合作，深度布局未来汽车“共享化”

近几年，为了丰富MSPF的拓展业务，加强丰田汽车“共享化”领域的业务，丰田陆续投资了全球知名的头部出行公司，且金额较大，包括Uber、Garb及滴滴。 此外，丰田和出行服务商、共享汽车服务商、租车服务商及出租车运营商展开全面战略合作，共同推进汽车“共享化”布局。

丰田与出行服务商合作主要体现在以下两个方面：首先，丰田推出“灵活租车计划”，向驾驶员提供租赁车辆，按月从驾驶员的收入中收取租金。其次，丰田投资的三家出行公司的业务几乎覆盖了全球范围，丰田可以在这些出行公司的车辆中搭载DCMs，开发利用MSPF收集到的行驶数据为这些出行公司车联网服务，同时利用这些通过车联网收集来的数据，更新和完善MSPF平台。

资料来源：腾讯《全球移动出行市场势力图谱》、亿欧智库

2.4智能化（ Autonomous ）: 以自研为基础，协同投资、并购推进技术升级

当前，全球自动驾驶发展迅速，且该领域衍生出三种自动驾驶商业模式，包括主机厂主导模式、自动驾驶解决方案提供商主导模式及合作运营模式。

丰田则是选择继续保持其主导地位，以投资或并购的合作方式与技术解决方案提供商共同推进丰田自动驾驶业务发展。丰田的自动驾驶基础理论研究始于1990年， 以“交通事故零伤亡”为研究目标，基于多年研究，丰田已在全球建立多个自动驾驶研究机构，有丰富的自研经验。丰田基于Mobility Teammate Concept从两个研发路径开发自动驾驶技术——高级驾驶辅助“Guardian”和完全自动驾驶“Chauffeur”，Mobility Teammate Concept是建立一个人与汽车共同驾驶的安全、便利和高效的驾驶环境。

因此，丰田没有像其他传统汽车主机厂一样急于落地测试自动驾驶，与各类玩家合纵连横，抢占自动驾驶的技术资源。一直以来，丰田有条不紊的布局自动驾驶领域的业务：

2018年5月，丰田与Albert公司就大数据分析商业联盟达成一致，共同研究自动驾驶技术得高级开发领域，同时，丰田以4亿日元收购Albert股份，以此来加强丰田开发人工智能技术的数据分析流程与自动驾驶技术的发展。 

2019年5月，位于硅谷的丰田研究院子公司丰田AI Ventures风险投资公司（TAIV）推出1亿美元基金Fund II, 致力于投资自动驾驶和机器人领域的早期创业公司。

资料来源：丰田汽车公开资料整理

2021年1月，丰田研究院高级研发公司（TRI-AD）正式重组为控股公司Woven Planet。Woven Planet由三家公司组成：Woven Core、Woven Alpha和Woven Capital。

资料来源：《Woven Capital Makes Its First Investment, Backing Nuro》

其中，Woven Core主要负责自动驾驶技术的开发；Woven Alpha探索新的业务拓展领域，孵化新的创新项目，包括Woven City和开放式软件平台（Arene、自动地图平台AMP）；Woven Capital是一个有着8亿美元的投资基金，关注在自动驾驶、自动化、人工智能、机器学习、数据和分析、互联互通和智能城市等领域的成长性公司。Woven Planet成立半年来，丰田投资并收购了4家公司。 

资料来源：丰田汽车公开资料整理、《Woven Capital Makes Its First Investment, Backing Nuro》

2.5财务表现：走出2008年金融危机，2014年起净利润恢复至危机前水平

2008年，受全球金融危机的影响，汽车产业成为受冲击最大的行业之一。几乎一夜之间，美国三大车企都进入困境，通用等多家企业甚至宣布申请破产保护。而一向以高效运营、利润丰厚著称的丰田，也受到了波及。当年，丰田开始出现销量与盈利严重下滑，最终出现了4610亿日元的巨额营业亏损，2009年又出现大规模汽车召回事件。而在此前的2007年，顺风顺水的丰田还保持着每年20%的增长。在2011年推出TNGA战略，并在随后的十年间紧沿核心产业汽车制造进行多元化并购扩张，增强其主业竞争力。2019年正式提出“新四化”转型，加速产业链并购整合步伐。

资料来源：公司公告

三、启示

纵观全球，有许多传统制造业巨头盲目追求多元化，核心业务不突出，各板块发展参差不齐，亏损板块直接拖垮盈利板块的利润，导致净利低，进而拉低公司估值，给公司营运及下一轮并购扩张造成资金压力，最后陷入恶性循环难以抽身。丰田作为全球营收与净利规模最大的车企，净利率也维持在行业前列，这离不开其产业并购策略，始终仅靠核心业务，不轻易重资押注与本业无关的行业，避免了无头苍蝇式的资本并购扩张。

丰田的策略这给国内很多造车新老势力都提供了很好的典范，例如蔚来汽车在公司成立的第二年便设立蔚来资本进行产业链上下游的关联并购，给公司的纵向发展构筑了一条稳健的护城河。丰田自身严谨的生产成本压缩战略，对未来清晰的四化转型规划，使其在疫情的冲击下仍能位居全球榜首，在激烈竞争中保持领先优势。

如今，不论是外企BBA，还是国内造车巨头，都在产业转型中寻求突破以实现弯道超车，先明确转型方向，再分析具体并购标的，如果盲目地追求好企业，而错失对的企业，也将错失弯道超车的机会，最后竞争格局将如何重新洗牌，我们拭目以待。

文章来源于财富中文网，作者俞铁成

9月24日晚，一条突然公布的消息，将人们的注意力从债务压顶的恒大地产身上短暂移开——海航集团董事长陈峰因“涉嫌违法犯罪”被采取强制措施。

在过去数年间，海航、恒大有一点相似之处——疯狂大跃进。可以说，导致他们今日之祸的元凶是“多元化扩张”。

上世纪90年代，中国民营企业出现了第一波多元化浪潮。巨人集团、沈阳飞龙等企业出现的危机，引发了关于多元化、专业化的第一次大讨论。俞铁成是讨论的积极参与者，他在2001年出版了《公司紧缩：资本运营新境界》，对当时中国企业盲目多元化扩张进行过系统批判，提出大公司们应该通过恰当的资本运营手段剥离非核心业务资产、做大做强主业。

20年间，俞铁成眼看着“没有任何改变，有相当多民营企业的‘老板’因为多元化失败而一夜回到解放前”。在他去年出版的专著《并购陷阱》中，他总结出了企业并购和多元化扩张的70多个大陷阱，200多个小陷阱。

以下是他对海航崩盘、恒大危局的观察和思考。

一家企业能做多大，取决于带头老大能把控住多大的资产和财富。陈峰和许家印都是草根出身、靠“赌性”起家。海航当年买飞机是忽悠索罗斯“空手套白狼”，恒大的地产是一直在用高负债、高周转去赌，始终在钢丝绳上跳舞。

当他们在顺境时赌成功，能把控住一家几百亿资产企业的时候，会觉得自己“无所不能”，相信自己也能管理几千亿甚至几万亿的企业“帝国”。他们在企业内部就像帝王一样，高高在上“一言堂”。他们想做的事情，没有高管敢说一个“不”字。

最近有一份“恒大高级管理层的宾馆接待要求”的表格,传播很广。一家企业的高管层，生活奢迷、下属溜须拍马、揣摩研究老板喜好、像皇帝一般侍候，其中的细节看了让人瞠目结舌。这种企业文化很危险。

多元化企业埋下危险的基因，是企业家把自己当成了“经营之神”。后面的一路扩张能否成功，完全取决于他本人的眼界、专业和修行，也含有运气成份。这些出事的带头老大们把控不住后来所做的这些事情，是导致他们企业崩盘的根子所在。

海航和恒大的多元化有很大区别。相对于海航来说，恒大的多元化要收敛一些。原来它一直做房地产，后面跨界算是从恒大冰泉开始。恒大冰泉可能烧掉了几十亿，没有伤筋动骨。后来搞足球队，问题也不大。让许家印伤筋动骨的，是恒大汽车，在里面投了成百上千亿，步子迈得太快太大。

海航是企业多元化的典型负面教材。陈峰自己在2018年讲过，中国22个大行业，海航进入了12个，其中涉足到44个细分领域，除了造避孕套的企业没有，几乎无所不包。高峰时期，海航下面有1500多家子公司、孙公司。

虽然都是高负债下的多元化，恒大的现金流仍然是过度的压在房地产板块，房地产行业一旦出现风吹草动，就会出现大麻烦。大象倒下，足以引发局部地震。而海航虽然进入破产重整，但是国家出面拆分，下面还是存有一些优质资产，比如航空业务。

海航的多元化程度之高，也带来另外一个后果。扩充了那么多板块，根本就管不了。世上没有可以1个人管理44个细分行业的“经营之神”。

在盲目自大的驱动模式下，许多企业家在多元化时就会非常急躁、草率、冲动和业余，甚至会犯许多“低级错误”，让人扼腕叹息。

包括海航在内，此前很多中国企业在海外并购，有一个现象是“出钱不出声”。陈峰在2017年收购德意志银行，后来砸下去一笔钱，成为了主要股东之一，但没有任何影响力和控制力。膨胀期的创始人追求的就是一个“爽”字，成为了某某跨国公司的股东，但实际上对他的主业没有任何帮助。

梳理海航崩盘、恒大危局的根源，除了已经说过的盲目多元化扩张，还有一个重要原因是四个字：短钱长投。

海航、恒大的多元化并购扩张，绝大多数属于长线投资行为。但是他们没有这么多自有资金做长线投资，中间有一部分中长期贷款，更多的还是需要靠集团层面来发各种一年内要还的短期融资产品。

“短钱长投”是中国企业多元化的一大财务“恶疾”。如果企业扩张所用的资金大部分是短期融资而来。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误。因为企业并购一般都是长线投资行为，资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。

如果投出去的每一个项目都很好，被投资企业每年都有盈利、可分红，分红能够覆盖掉借款的利息，那问题也不大。但问题是中国民营企业的盈利分红，很难覆盖投资方的资金成本。当短钱长投积累到一定阶段时，集团资金链就一定会出问题。

海航很像十几年前的中国著名民营企业德隆，最初是10个锅10个盖子，后来变成8个盖，5个盖，然后总有捂不住的一天，爆掉了。

因为缺乏经验管理，不能够输入很多资源，盲目多元化扩张不能创造效益，在这种情况下，他们又用了短期资金来做扩张和并购投资，崩盘就成了必然因素。

二、世间哪有那么多第二曲线？

最近几年，国内一些官办或民间商学院、创业营等大力鼓吹寻找“第二曲线”，积极投资新的产品、行业来“突破瓶颈”，我对此坚决不认同。

这世间哪有那么多“第二曲线”？当每个老板都想寻找到“第二曲线”时，很多新兴产业和行业立刻就从“蓝海”变成“红海”，难道说“第二曲线”失败后再去找“第三曲线”、“第四曲线”？

全世界没有哪个国家，像我们中国人这样勤劳，努力地整天想着赚钱，先为了养家糊口，然后为了光宗耀祖。当很大一部分国民都处于这种状态的时候，其实每一个跑道，都有一堆人在竞争。

创业者、企业家觉得自己的跑道很累很辛苦的时候，会想着换一个跑道，但是你不知道别人有多苦多累，有多少人想着进入你现在的跑道。

如果说占了任何一个市场的行业份额到20%，或者变成前三名的时候，这个时候你考虑去跑第二个跑道，这是可以的。你不能在行业市占率只有1%、2%的时候，就觉得这个行业好累，要换个跑道，那么其它的跑道可能更累。

第二、三、四曲线不能乱找，这涉及到战略性方向的选择。我最近几年在研究多元化的方向，一个建议是：理性、适度的多元化，要按照“同客户不同产品”的方向去做。

比如你是做汽车方向盘的，做到了行业前三，跟中国所有整车厂商关系都很好；要考虑多元化的话，你可以干什么？可以去投一个做汽车座椅或是汽车音响的公司，但不能盲目的跨界。

看一下美国大企业的发展，关于多元化、专业化的结果已经非常明显。当年多元化的代表、世界上最有价值的公司通用电气，从杰克韦尔奇去世以后，一路多元化，一路滑坡，市值已经跌了百分之八九十。反过来看这几年美国的巨无霸公司，苹果也好，谷歌、亚马逊也好，这些公司他们其实都是围绕他们的核心主业在发展。账上都有大量的现金，也没有去乱投资、乱并购。

如果说海航和恒大给中国民营企业敲响了警钟，我觉得最需要警醒的，是民营企业家们一定要保持脑袋清醒。尤其是在融资特别方便的时候，在辉煌时期，1 号位的脑子一定要保持清醒。

举个例子，宁德时代和隆基股份分别是中国锂电池和光伏行业霸主，现在所有的金融机构对他们都是一路绿灯，所以他们拿钱都很容易。在这样的情况下，这个钱是不是能拿多少就拿多少？宁德时代和隆基现在的疯狂扩张真的没有风险吗？

许多老板会觉得只要能融到钱，不拿白不拿，拿到可以快速地往热门的领域里面砸钱。比如说深圳的两位房地产富豪，许家印和姚振华，都在汽车领域损失惨重。

海航之前有很多佛教的符号，包括那幢被解读成形似佛像的总部大楼。陈峰一直对外展现的也是虔诚的佛教徒的形象。

佛教说，人的苦来自于贪、嗔、痴、慢、疑，贪是放在第一位的。从产业扩张的角度来看，海航太“贪”了！

这和另外一个学习佛法的企业家有很大不同——福耀玻璃曹德旺，他能够控制欲望，做力所能及的事情，专注做汽车玻璃。

《财富》世界 500 强企业，这几年其实有几家民营企业冒出来，很多人不注意，但其实是值得大家关注和研究的。比如说苏州的两家企业，恒力集团（2021 年《财富》世界 500 强第67 位）和盛虹控股（2021 年《财富》世界 500 强第311位）。我十几年前去的时候他们都还很小，然而他们这么多年坚持做化纤纺织主业，都做到了几千亿规模。

当下值得赞赏的中国企业家该有的经营战略应该是：围绕核心产业深耕细作，依靠科技进步突破技术瓶颈，凭借资本市场实现市值同步提升，产品经营稳步推进的同时，自然获得资本市场的良好表现回报。

断了浮躁多元化扩张的心，就没有那么多额外的资金需求，企业负债率也能控制在比较低的水平，企业自然就能活的安全滋润，老板也就能安静下来做真正该用心做的事业。

我常用曾国藩的一段话来与企业家朋友共勉：“用功譬如掘井，与其多掘数井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉而用之不竭乎？”

检验检测服务行业是一个与人们生活息息相关的行业，从买菜的菜市场，到装菜的布袋子，再到贴着买菜车车贴的汽车，都离不开提供质量验证的第三方——检验检测机构。本文中的华测检测成立于2003年，是一家呈 点 - 线 - 面 -  体 发展起来的三方检验检测机构，2009年登陆资本市场，是国内首家检测认证行业的上市公司。从2010年开始，华测检测开启并购之路，自此凭借着精准的并购操作和优秀的内部管理造就了十年十倍的股价。 

图1：华测检测股价图 

来源：雪球

2020年年报显示，商誉为4.42亿元，占总资产的比例仅为8.1%，但是年报中形成商誉的被投资单位就有29家，平均到每家的商誉约为1524万元。这种每次并购标的额相对于市值都很小的打法，看似不像依靠并购来提升市场份额的正常操作，但是基于并购是立足行业，改变自身格局的原则，才让买的对的这一个个点组成了线与面，还有今日国内检测认证行业龙头的体。

1. 并购的原因

1.1行业增长空间巨大

对于检验检测服务行业，市场监管总局统计数据显示，截至2020年底，全国共有检验检测机构近4.9万家，营业收入超过3570亿元，市场规模约占全球市场份额的20%。再结合各家营收数据，可以看出目前国内市场的竞争格局，前六家分别为中检集团、华测检测、广电计量、中国汽研、谱尼测试、和国检集团（中检集团营收额按照华测检测调研纪要的数据得出）。计算得出国内龙头企业 CR6 仅为4.93%（CR6指的是检测行业前6家企业的行业集中度），不过除第一名的后五家净资产收益率（ROE）的平均值约为14.48%，体现出市场空间大，收益率高的特点。所以无论是从市场发展的纵向上看，还是横向上看，行业增长空间巨大。

此外，除了现有经济增长带动市场规模扩大和企业格局成型助力营收增加之外，还有来自于政策的松绑和助推。新修订的《检验检测机构资质认定管理办法》旨在简化行政审批，推动行业活力发展。另外，在2020年举办的中国检验检测高质量发展暨“十四五”规划会议中，指出要培育一批有国际影响力的检验检测知名品牌。而华测检测在近几年的并购操作中，越来越频繁的善于用并购国外企业的点去切入国际市场。

图2：国内市场CR6营收比例图

来源：各家2020年年报、调研纪要（中国汽研究只统计检测业务）

图3：净资产收益率-平均(%)

 来源：各家2020年年报

1.2行业特点

1.2.1高端人才

检测行业虽然覆盖各行各业，但是同行业内都是基于同一套标准，同样的检测仪器而出具检测报告，所以提升营业额和利润的主要手段便是加强管理，而加强管理则需要高端人才。2018年，华测检测发布公告，前SGS集团全球执行副总裁申屠献忠加盟华测，任职总裁，其到任以来，营业总收入和扣费归母净利润相较于往年增速明显。

图4：华测检测近年利润表（单位：亿元）

 来源：近年年报

2020年，华测检测参与国有企业改制，增资天津生态城成为第一大股东。随后与天津生态城投资开发有限公司、天津南开大学教育基金会以及南开大学环境科学与工程学院签署战略合作备忘录。意在强强联手，形成资源互补，充分发挥“政、校、企”的合作优势。

图5：天津生态城股权架构图

 来源：企查查

广电计量的相关负责人曾在访谈中表示引进人才发展的逻辑是，只要是进入某个领域，首先第一个就是找到行业板块的业务带头人和领军人才，只有引进行业内的大量专家才能保持该业务长足发展。国家“211工程”重点建设高校的江南大学就与广电计量展开了深度合作，在食品检测领域协同创新。

1.2.2大客户

虽然华测检测总裁申屠献忠说过检测认证行业不是一个大客户依赖很严重的行业。但是在拼“人品”的检测行业，没有大客户是不行的。一是检测行业需要大企业背书带来的公信力，二是多行业的检测业务不仅可以与大客户深度绑定，还可以通过现有的大客户去顺藤摸瓜，拿下更多的大客户。

华测检测调研纪要中显示华测检测在并购领域上，选择较好的细分赛道；在地域上，国外标的看中大客户资源，国内标的看中改制企业的参股和控股机会，看中体制内的资源、固定客户、下沉市场的存量客户等。例如并购德国易马公司是希望获取大客户资源，在中国的汽车检测业务在德系客户的体量可以增长。

图6：近年大客户占销售额比值

来源：近年年报

1.2.3检测资质

检测行业是政策导向性较强的行业，即检测机构通过政府或行业协会的考核、认可等市场准入标准，才可以将检测、合格评定的业务市场化。比如CNAS（中国合格评定国家认可委员会）资质认证一般需要12-19.5个月，CMA（中国计量认证）认证一般需要6个月，所以资质齐全是公司运营的重要护城河。此外检测业务依照政策执行的标准，导致检测使用的方法、标准和设备基本都是一样的，所以良好的企业品牌公信力成了核心竞争力。侧面可以理解为，检测企业的发展不仅需要实力，还需要“人品”。从并购企业的角度来看，不仅可以因为先有营收减少拖累企业实力的基础，更有多年经营从而积攒下来的“人品”。

1.2.4行业松散

市场监管总局的统计数据中，就业人数在100人以下的小微型检验检测机构数量占比达到96.49%，74.44%的检验检测机构仅在本省区域内提供服务，表明出国内检测检验机构普遍布局单一，跨领域和跨区域的机构很少，侧面也显示出机构提供的服务同质化很严重。但是从企业管理的角度出发，越是同质化比例越高的企业，并购后的管理越简单，而且在并购后不仅能够提升企业的知名度从而减少获客成本，更能发挥规模效应减少运营成本。

1.2.5客户需求差异化大

市场监管总局发布的2019年度检验检测服务业统计结果显示，国内检验检测服务业共有检验检测机构44,007家，全年实现营业收入3,225.09亿元，从业人员128.47万人。共拥有各类仪器设备710.82万台套，仪器设备资产原值3,681.17亿元，共对社会出具各类检验检测报告5.27亿份。平均每份报告带来的营业收入约为612元，平均每个从业人员出具了约410份，平均每台仪器资产原值约为5.2万元，平均每家拥有仪器设备约为162台。可见检验检测服务业呈现出行业客户杂，单笔金额小，检测频率高和行业做大门槛高的特点。而且随着经济的持续发展，检测需求越来越多元化，但是每个细分行业都有着不同的技术特点和监管要求。意味着进入一个新的细分领域，不仅需要相对应的检测资质，更需要付出昂贵的时间成本，机会成本和资金成本，所以并购成了企业做大做强的必要手段。例如，华测检测2010年11月30日发布的关于华测临床前CRO研究基地一期项目可行性报告中就表示当产量达到设计生产能力的66.03%时，项目才达到盈亏平衡点，而此项目的第一期投资金额就达到了0.9 亿元。

2.并购的操作

2.1科学决策，步步为营

由于检测行业特殊，并购是切入细分领域/新领域的最佳选择，华测检测对于并购相关的操作有着详细的流程安排。此外，还成立了董事会战略与并购委员会，并发布了《董事会战略与并购委员会工作细则》。工作细则中不仅写明了委员会人员组成，工作机制，标的金额，时间安排等，还根据市场环境的改变，及时对相关细节进行了迭代修订。

图7：工作细则简化图

 来源：2020年年报、工作细则

图8：部分标的并购后的财务指标

来源：近年年报

2.2 并购基金，撬动杠杆

根据中国证券投资基金业协会的私募基金管理人综合查询网站提供的信息，华测检测的全资子公司深圳华测投资管理有限公司为私募基金管理人，登记时间为2014年。此外，2016年和2017年，华测检测和合作对象分别成立了杭州华钛智测股权投资合伙企业（有限合伙）和南京元谷股权投资合伙企业（有限合伙）。成立并购基金的目的不仅可以增强企业对并购市场的感知能力，还可以利用专业投资合作伙伴的投资经营，去寻求更佳更契合的并购标的，来加快外延式发展步伐。

图9：基金投资概览

来源：相关公告

2.3培养人才，整合内功

2020年，华测检测启动了第二期“光华LAP领导力提升项目”，对高潜管理人才进行系统培养，聚焦于发展领导力、培养战略思维和训练管理技能三个方面。此外还邀请了具有丰富国际化战略并购经验的讲师为团队授课，旨在全面提高团队的战略并购及投后管理能力。鉴于全球化的并购战略，华测检测鼓励使用标的公司的优秀骨干担任核心管理及技术岗位，并同时委派管理人员，助力并购后团队稳定。此外，为了保持核心团队的稳定和吸引更多的优秀人才，还对团队进行了股权激励。

2.4战略清晰，精准卡位

根据华测检测多年的并购标的结果来看，战略并购路劲清晰。一是随着市场规模的扩大，选择切入自身未涉足领域，寻求相关资质，然后凭借自身管理输出能力，快速扩大市场份额。比如，汽车电子、工业和工程、消费品、电子科技、防火阻燃、医药健康等。二是随着国际化战略的深入，并购主要是进行全球化布局和满足与境内外业务协同。比如，汽车检测，食品检测，船舶检测，油品检测等。

图10：并购后获得大客户

来源：近年年报

图11：部分并购标的的行业状况

 来源：近年年报

3.并购的估值

并购的估值往往是并购交易成败的关键。市场上，大部分都选用三种估值方法，市销率、市盈率和市净率。每一种估值方法都对应着不同的财务情况。当然，每一家被并购标的背后的股东也都有着不同的估值诉求，毕竟每家所拥有资源各有优劣。结合下图统计华测检测多年并购的估值概览图，再对比当时华测检测在二级市场上的市盈率和市净率。不难发现，华测检测在选择并购标的时，并没有过多的压低估值。也许因为行业的特殊性，让并购团队在选择标的时并没有过多的选项。但从多年并购交易带来的结果可以看出，只选对的，不选便宜的，也不失为一种高明的并购交易策略。

图12：并购标的估值概览

来源：相关公司年报、公告

4.总结

每个行业都有其自身的特殊性，这给企业的经营策略和并购战略都来了极大的影响。因为一家企业的经营策略和并购战略常常是相辅相成的，经营目标决定着并购战略，而并购战略的结果常常体现于下一步的经营策略当中。当然，行业特点带来的影响，不仅并购标的选择，还有并购交易当中最为关键的估值。

华测检测立足行业本身，根据行业特点去选择并购标的，从而达到自身设定的经营目标。近年来，尤其是以高端管理经营人才带来的经营视野和精细化管理，再结合由经营视野下执行只买对的的并购策略，十年十倍的股价自然来的就很顺其自然。

资料来源：华测检测2009-2020年年报、公告

市场监管总局检验检测行业报告

 近期，各大游戏厂商疯狂“扫货”的消息传遍全网，据统计，腾讯仅仅在2021年上半年就收购、投资了48家游戏公司，字节跳动入局游戏行业后也进行了约16次投资并购。为何游戏公司偏爱并购？其实，并购整合一直都是游戏行业的主旋律，游戏巨头无不是通过大量并购快速发展而来，从某种意义上来说，腾讯、字节跳动在游戏上的“扫货”之路，那些老牌游戏巨头都曾走过，例如游戏顶级大厂之一的EA美国艺电，其并购历史达30年之久。EA的并购之法一直饱受争议，本篇文章将复盘EA的并购之路，解析其并购中的“功”与“过”，总结其30年的并购和整合经验，希望为正处于并购浪潮中的企业们带来思考和启发。

EA美国艺电公司（Electronic Arts，NASDAQ: ERTS，简称EA）是全球著名的互动娱乐软件公司，由特里普·霍金斯于1982年创建，总部位于美国加利福尼亚州红木城。EA主营电子游戏的开发、出版和销售业务，推出过多款经典系列作品：《极品飞车》系列、《模拟人生》系列、《FIFA》系列等。这些都是游戏中的经典作品，在游戏玩家心中有着不可取代的地位。全世界累计销量过亿的13个游戏品牌里，有5个属于EA。

图1：游戏行业产业链

来源：广慧并购研究院

图1展示了比较通用的游戏产业链形态，基本包含了行业里最关键的角色。但是随着行业的不断发展，游戏内容形态演变出不同类型，如：

• 主机游戏和PC游戏

• 客户端网络游戏

• 社交游戏和网页游戏

• 移动游戏

• 虚拟现实游戏

同时也发展出不同的平台，如：

• 主机、PC平台（主机平台包括不同公司、不同类型的掌机）

• 手机、平板平台（移动平台）

• AR/VR

在不同平台下，产业链结构会略有不同。

总体来看，EA的并购策略是通过并购紧跟行业发展变化，进入新市场、新平台、新渠道，围绕平台、渠道、IP和内容、优质工作室进行收购，逐步形成全平台、全产业链布局。

第一阶段：1982 - 1991积累期

1982年到1991年，EA成功推出了多款游戏，其中《Pinball Construction Set》、《Archon》和《M.U.L.E》成为当时的经典。同时，还进行了商业模式的创新。比如，在当时采用与游戏开发者合作的方式，通过提前支付游戏开发费用来换取游戏的所属权，同时帮助开发者对游戏进行编辑美化直到达到可以向玩家推出的水准。再比如，绕过出版商的中间渠道，自身成为游戏开发商和发行商。EA在十年时间里打下了坚实的基础。

第二阶段：1991 - 2005并购扩张期

当企业发展到一定程度，很多企业家都面临一个重大选择，那就是是否上市。尤其是那些可以自给自足的小而美的企业，是否上市，都会是一个值得思考的问题。其实上市与否，最大的差异在于未来是否能更好得运用资本提升企业的发展空间，最直接的例子，就是上市后的并购。并购专家俞铁成先生举过一个生动的例子，上市公司做并购好比拿着机关枪打仗，未上市公司做并购则像用手枪在打仗。上市为企业的并购扩张提供了更多工具，操作也更加灵活。比如，上市公司可以用股票代替现金进行收购，这样一来，收购占用的现金流更低，收购的方式也更加灵活。

并购在企业发展中至关重要，运用得当，将是企业发展的催化剂，而上市可以说是让企业更有效地使用这个催化剂的平台，因此，上市只是企业发展的第一个里程碑，不是目的，而是平台，只是百年基业的一个开端。很多本土的企业家都将上市看作终极目标，上市成功后便懈怠下来，错失让企业腾飞的良机。

1991年，EA成功上市，随即运用并购这一催化剂，开始了自己的快速扩张之路。

 图2：并购扩张之路 ▼

来源：维基百科、公司官网、广慧并购研究院整理

这一阶段，EA共进行了大大小小21次并购，通过分析这些案例，不难发现，EA的并购策略主要围绕四个方向：

1. 并购偏重IP和优质游戏内容。

EA通过收购快速积累了众多著名IP，如《极品飞车》、《创世纪》、《模拟城市》、《命令与征服》、《荣誉勋章》等系列，都成为玩家心中的经典之作（下图）。

EA初次开发的内容很少，主要是通过收购和IP授权取得，然后对内容进行再次开发和多平台开发。

优质内容吸引和保留了玩家，给EA带来可持续的、稳定的营收增长，同时也塑造了品牌，加强了品牌忠诚度。

图3：本阶段EA围绕IP 和内容进行的并购 ▼ 

来源：公司官网、广慧并购研究院整理

2. 跟随行业变化，不断通过并购切入新的平台。

这一阶段游戏行业正处在主机时代，游戏主要依托主机平台，主机平台商世嘉、索尼、任天堂、微软等亦是群雄争霸。EA看到多元主机平台的行业趋势，不局限于和单一主机平台的合作，而是通过并购优质游戏开发商和发行商，让自己拥有覆盖不同主机平台的开发和发行能力，积极与诸多平台进行合作，从最初的PC平台DOS、APPLE、世嘉的MEGA, 扩大到索尼playstation、任天堂和微软Windows与XBOX。 通过一系列的收购，EA很快拥有覆盖各种主机平台的开发、发行能力，并发展成为主机平台最大的发行商。

图4：游戏产业演进图谱 ▼ 

来源：广慧并购研究院

图5：主机平台迭代史 ▼ 

来源：公司财报、维基百科

这一阶段末期，游戏行业中社交平台和移动平台开始出现，EA为尽快切入新兴平台，2000年收购社交游戏平台pogo.com，布局刚刚开始发展的社交游戏，2005年收购JAMDAT Mobile，改组为EA Mobile，提前布局移动平台，非常具有前瞻性。

EA在不断的并购中形成全平台的发展模式。

3. 收购上游开发商的同时，也收购下游渠道商，拓展海外分销渠道，形成全产业链发展模式。

4. 看中自身在体育类游戏的优势，通过并购体育类游戏开发商进一步巩固在体育游戏的霸主地位。

快速而又密集的并购让EA紧紧抓住了行业发展的脉络，乘着行业快速发展的东风扶摇直上。2005年EA收入高达31亿美元，净利润约5亿美元，股价在2月达到64.5美元/股的峰值，稳坐游戏发行商第一梯队，EA迎来辉煌时刻。

图6：总收入（百万美元）▼ 

图7：净利润（万美元）▼ 

图8：1991 - 2005 EA股票交易表现 ▼  

来源：公司财报、Marketwatch、广慧并购研究院整理

第三阶段：2005 - 2012 阵痛期

EA这一阶段的并购主要围绕对抗《魔兽世界》和布局社交游戏与移动端游戏两大主题。

 图9：围绕两大主题进行的并购 ▼

1. 围绕对抗《魔兽世界》的并购

2004年，《魔兽世界》、《天堂2》 发布，使MMORPG（Multiplayer Online Role-Playing Game）“大型多人在线角色扮演游戏”风靡世界。EA显然没有做好面对MMORPG崛起的准备。尽管EA可以说是MMORPG的鼻祖，但是EA并未在MMORPG有风靡市场的大作。为了应对这一突如其来的市场变化，EA开始新一轮投资、并购。

• EA通过股权投资与优秀工作室合作。EA投资1.5亿美元买入当时韩国NEOWIZ公司19%的股票，从而与该工作室达成合作，委托其开发MMORPG游戏《FIFA在线》。

• EA在2006年以7600万美元的对价收购MYTHIC工作室。该工作室曾推出几款早期MMORPG，EA希望收购MYTHIC来挑战《魔兽世界》的地位。

• EA 在2006年收购DICE 工作室，获得《战地》IP。

• 紧接着，EA在2007年斥超7亿美元的巨资收购BioWare 和Pandemic Studio对抗《魔兽世界》。

围绕对抗《魔兽世界》进行的一系列投资、并购效果如何呢？

• 《FIFA在线》于2006年推出，虽然用户一度超过《魔兽世界》和《天堂2》，但EA的决策出现偏差，FIFA首选的是游戏新兴市场亚洲而不是正处于黄金期的欧美市场，并且游戏的本土化做的并不好，游戏题材也不符合亚洲玩家的口味，最终FIFA表现不敌《魔兽世界》和《天堂2》。

•  EA 斥巨资买来的Bioware和Pandemic studio中，Pandemic Studio 在被收购后一年多的时间里关闭，未开发完的项目被叫停，裁员约200人。

• 对DICE的收购可以说非常成功，DICE为EA研发了寒霜引擎，还制作了《星球大战：前线》和《战地》系列等游戏作品。

• Bioware 工作室历时4年花费超1.5亿美元开发《星球大战：旧共和国》，被EA和玩家给予厚望。备受玩家期待的《星球大战：旧共和国》终于在2011年底上线，离《魔兽世界》的问世已过去7年时间，错过了时间窗口不说，表现也未达预期，最终没能与《魔兽世界》抗衡。

• MYTHIC也在收购后表现平平，对EA利润的贡献微弱，于2014年关闭。

  
  

2. 围绕社交游戏和移动游戏进行的并购

智能手机的普及和社交平台的兴起，让《愤怒的小鸟》《 FarmVille 》（类似国内的开心农场）这类移动、社交属性的小游戏成为新宠，这些小成本、小公司制作的游戏让一直以来以复杂视觉呈现为核心竞争优势的EA受到了新的威胁。在2006 - 2012这7年里，EA为布局社交游戏和移动游戏进行了约10次收购。

从1991年起，一系列紧锣密鼓的并购让EA迅速成长为游戏巨头，但也让EA有些消化不良。当市场一片大好，有些风险有可能会在稳定的运营中慢慢消化，但是当市场产生大的波动，消化不良的问题就会被放大。

3. EA的成长之痛

• EA的消化不良在Pandemic 前总裁、联合创始人 Josh Resnick的采访中可见一斑。Josh表示，工作室加入EA后团队迅速扩张，多个项目同步开工，每个项目都是非常昂贵的，在技术层面非常有挑战性的，员工们面临前所未有的压力。最后EA因为成本过高无力支撑，关闭了Pandemic。EA快速扩张不可避免地带来“成长之痛”：

• 管理跟不上企业扩张的速度，决策出现偏差，比如将《FIFA》首选市场定为亚洲，但本土化没做好。再比如，EA追求数量的同时没有把握好质量，尤其是大型网游，靠的是精品至上，内容为王，靠量取胜的战术在大型网游的竞争中并不完全适合

• “强整合”让工作室独立性减弱，导致很多工作室无法适应，失去活力。EA对工作室的整合方式一直以来饱受争议，也遭到了很多玩家的批评，称EA是“工作室杀手”。EA的收购偏重内容和IP而不是人才，EA收购后，会对工作室的研发、产品内容和人员进行干预。 此外，如果工作室对利润贡献不达标就会被裁员或者关闭，其中不乏一些粉丝众多，曾创作出经典大作的老牌工作室。从成本控制角度看，EA此举合理，但从客户（玩家）的角度看，此举不合情。玩家认为EA只关注短期利益，不顾及玩家感受，不尊重工作室创作的内容和背后的优秀人才，再加上EA这阶段游戏质量不稳定，创新不够，游戏收费模式设计不当，EA的品牌形象大打折扣，在2012年和2013年，EA连续两年被消费者评为“最差公司”。

整合是一项专业性极强的工作，设计和实施整合方案时不仅要考虑到整合带来的内部影响还要考虑到外部影响，不仅要使并购产生的协同效应最大化，还要平衡各stakeholders的利益。EA的“强整合”照顾到了股东的利益但忽视了顾客的利益，引起了顾客的强烈不满，这样的整合操作显然是有问题的。

• 管理层统筹能力跟不上规模扩张的速度，导致项目之间资金和资源相互挤占。

• 公司规模的扩大会带来高昂的管理成本，EA大踏步向前迈进但成本管理能力不足，导致利润率下滑严重。

• 大量并购但管理能力没有及时跟上，导致公司转型缓慢。其实EA很早就看到了数字化的趋势和玩家口味的转变，但那时的EA已是庞然大物，要迅速调整方向非常困难。例如，EA早在2003年就意识到数字化业务的重要性，但直到2011年才正式推出Origin线上发行平台，让Steam占得先机，失去先发优势，带来巨大的竞争成本。在移动游戏业务上，EA早在2005年就开始布局，并购JAMDAT Mobile，进军移动游戏业，但是移动游戏收入增长和对总收入的贡献一直不及预期，转型迟迟未见成效， 2014和2015年，EA还分别失去了移动业务核心成员Nick Earl 和Frank Gibeau。EA的移动游戏业务在近十年的时间，一直发育迟缓（图10）。

图10：移动游戏业务在总收入中的占比 ▼ 

来源：公司财报、广慧并购研究院整理

EA的消化不良很直观地反映在财务表现上：收入下降，管理成本过高，营业利润和净利润均出现亏损(图11）。

 图11：阵痛期EA的财务表现 ▼ 

来源：公司财报、广慧并购研究院整理

第四阶段： 2012 - 2016调整期

内忧外患下，EA的转型迫在眉睫。为了治疗消化不良，EA花了大力气。

• 连续两年的“最差公司”给EA管理层敲响警钟，EA反思了自己“店大欺客”的形象，开始注重客户关系的修复和管理，强调玩家第一的原则，对玩家的意见进行及时反馈，并调整收费模式。

• 调整整合方式，承诺给被收购的工作室更大的自由度和独立性，不强行要求工作室融入EA的企业文化。

• 放慢并购扩张的速度。2011年EA集中围绕移动端游戏进行了几起并购之后，除2012年收购了社交游戏开发商ESN，直到2017年末，EA才又进行一次并购，相比过去每年至少一起并购，EA的并购步伐放慢了很多。

• 重新聚焦其擅长的系列游戏和体育类游戏。

• 加大数字化业务的占比，加大在新兴的社交平台游戏和移动端游戏的布局。

• 提高成本管理能力，缩减产品线，保持研发费用的稳定，加大对营销费用的管理。

在EA的积极调整下，利润开始扭亏为盈。

 图12：调整期EA的财务表现 ▼ 

 来源：公司财报、广慧并购研究院整理

第五阶段： 2016 - 至今 新挑战与新机遇

在数字化迅猛发展，移动端平台成为游戏业新方向的时期，EA面对的不仅仅是像动视暴雪、Take-Two Interactive、Epic Games、索尼这样的老对手，还面临来自中国的新生力量，从2020年全球游戏厂商的总收入来看，EA排在第六名，而后起之秀，腾讯已排在第二位。根据《2020年中国游戏产业发展状况》，2020年，中国自主研发游戏海外市场实际销售收入达154.50亿美元，比2019年增加了38.55 亿美元，同比增长33.25%，继续保持高速增长态势。

 图13：中国力量给老牌游戏巨头们带来新的挑战 ▼ 

来源：《2020年中国游戏产业发展状况》

图14：2021年全球10大游戏公司 - 按游戏收入排名 ▼ 

来源：topeverything.com

但历经40年风雨的EA也不会轻易被打倒，拥有大量经典IP和优秀工作室是EA的核心竞争力，近年来，虽然EA的移动游戏业务依然困难重重，但经过阵痛和调整之后，EA总收入恢复增长态势，盈利能力也有了提高，营业利润率超过20%，股价、市值均达到历史高位。

 图片15：EA调整期后的财务表现 ▼ 

 来源：公司财报、广慧并购研究院整理

图片16：1990 - 2021 EA股价变化  ▼ 

 来源：Marketwatch 

30年并购的“功”与“过”

1. “功”

从EA的发展我们可以看到，上市为企业提供了一个更大的平台，让企业拥有更多的工具，更好地进行并购，而并购则像是为企业不断扩充装备，原来只能在陆地上行动，现在则可以海陆空三栖作战，企业拥有的是更多可能性和更大的发展空间。

并购是EA贯穿始终的发展策略，通过大大小小47起并购，EA能迅速面对来自渠道的挑战、平台迭代的挑战、玩家口味变化的挑战、社交游戏的兴起和移动游戏的崛起。EA能迅速切入新的平台、新的市场、短时间积累大量经典IP、获得优秀人才进行新作开发和经典IP的后续开发、保持源源不断的创新力都依赖并购。

 来源：广慧并购研究院

2. “过”

并购能应对诸多挑战，但是对标的的整合需要时间。EA马不停蹄地并购，同时又面临游戏产业的变化时期，市场波动放大了并购后的消化不良。

EA早期的整合方式过于强势，使被收购的工作室失去独立性。

在公司面临转型时，如果没有专业的整合和高效的管理作为基础，前期大量的并购将拖慢公司转型的速度。

公司规模的扩大会带来高昂的管理成本，公司管理层要不断提高管理水平，拥有与规模相匹配的管理能力。

结语

一场疫情让游戏业大爆发，进入2021年，弹药充足的游戏业掀起了投资并购浪潮。根据2021年7月9日投资银行Drake Star Partners发布的最新数据，游戏行业在2021上半年完成的投融资交易（包括游戏公司的收购、游戏公司的投资额以及游戏公司上市的融资额）超过635笔，总价值达600亿美元。600亿美元是什么概念呢？2020年一整年，游戏投融资数额也不过300亿美元。这635笔交易中有169笔是并购交易，交易额达到230亿美元。最活跃的收购方无一例外是游戏大厂：腾讯、艺电（EA）、Epic Games、Take-Two Interactive、字节跳动。

游戏业正经历新一轮并购整合，对处在并购浪潮中的企业来说，真正的考验才刚刚开始。

EA在2021年上半年已进行4次并购（下图），新一轮并购依然围绕移动游戏和社交属性展开，希望走出移动游戏业务的困局，进一步推动从主机游戏向移动端游戏的扩展。EA能否总结过去并购和整合的经验，在新一轮的并购浪潮中做到张弛有度，我们拭目以待。

 图片17：EA 2021年上半年已进行4次并购▼

来源：维基百科、广慧并购研究院整理

查看全文请联系上海市黄浦广慧并购研究院。如有疑问，请联系作者，欢迎交流、指正。（tianxw@guanghuima.com）

0 引言

斯宾塞·约翰逊曾经说过：“唯一不变的是变化本身”。

并购作为公司之间没有硝烟的战场，永远充斥着公司之间战略谋略的博弈与交易价值判断的考量。纵观近十年来的A股市场上的并购，公司之间的并购活动十分活跃，公司之间进行激烈的兼并和收购战略博弈，由于并购往往意味着“控制”与“被控制”，公司也面临着“To be ? or Not to be ?”的艰难抉择，这导致不少公司“城头变幻大王旗”。纵使环境与时机千变万化，然而，总有背后不变的要素？正如丘吉尔的名言所强调的——“没有永恒的朋友，只有永远的利益”。因此，纵然在商场如战场的A股市场上，并购硝烟四起，杀机此起彼伏。

但是，这些大大小小的并购交易背后整体呈现出什么显著特点？交易是否存在着价值创造的作用？并购发生后是否达到了“1+1>2”的效果？这些也正是并购交易发生的核心目的之一，也叩问着企业家的魄力。然而，现实中，我国A市场中企业之间并购交易是“不忘初心”还是“南辕北撤”？单纯依靠单薄的并购个案往往难以回答上述问题，因此，我们尝试使用回溯历史的量化方法，手工搜集近十年以来所有的A股市场上市公司并购交易的数据，以此来系统全面地回答上述问题，即：我国A股上市公司并购交易行为背后有何显著特点？我国A股市场上并购交易行为是否存在着价值创造的作用？并购发生后是否达到了“1+1>2”的效果？

纵观我国A股上市公司并购交易十几年来的风风雨雨，我们试图从整个上市公司全貌的角度，去抽丝剥茧，找出背后内在的动因和逻辑。我们不想拘泥于一城一地的得失，不囿于具体个案的单薄分析。因为，具体个案中经营者的远见与韬略，执行者的笃定与真心，中介者的灵活与变通，还有太多无法复刻的因素…..这些因素可能是过往故事的精彩卖点，流传于街头巷议和传奇经典中，但是却难以移植推广到所有的A股上市公司。

因此，我们尝试溯源A股全部上市公司的并购交易数据，进而窥探我国A股上市公司的并购战场全貌。在此基础上，分析并购战役背后蕴含的深层次规律与内在动因。值得注意的是，本研究经过人工筛选整理构造了上市公司吸收合并类型的并购交易案例数据库，涉及近千条上市公司吸收合并类型的并购交易案例，且包含了较为详尽的交易信息。难能可贵的是，本研究院基于学术文献主流做法针对每一笔并购交易的价值创造效应进行了严谨的测算，旨在揭示我国A股市场吸收合并类型并购交易价值创造的驱动因素，以期为业界以及学术界朋友提供一个新的视角，欢迎广大读者朋友向广慧并购研究院的工作人员垂询。

1 A股市场上市公司并购交易状况洞察

在我国A股市场的上市公司并购交易中，基于我们从手工搜集的公司公告披露数据，可以发现“并购”并非简单的“兼并收购”，根据不同的交易方式，其内容往往纷繁复杂，我们可以将其分成资产收购、资产剥离、资产置换、吸收合并、债务重组、要约收购和股权转让这七种主要类型。我们搜集了2006-2021年来的所有上市公司关于并购交易的公布披露数据，并将其细分为不同的并购交易类型，进而绘制出图1。

图1  2006-2020年来的上市公司并购交易类型分布

来源：CSMAR，广慧并购研究院

CSMAR数据库（China Stock Market & Accounting Research Database)是深圳希施玛数据科技有限公司从学术研究需求出发，借鉴CRSP、COMPUSTAT、TAQ、THOMSON等权威数据库专业标准，并结合中国实际国情开发的经济金融领域的研究型精准数据库。 经过20年的不断积累和完善，CSMAR 数据库已涵盖因子研究、人物特征、绿色经济、股票、公司、海外、资讯、基金、债券、行业、经济、商品期货等18大系列，包含150+个数据库、4000多张表、4万多个字段。

通过观察图1，我们可以明显发现，在2006年至2021年这十几年中，上市公司之间的并购交易类型主要以股权转让、资产收购以及吸收合并为主。因此，股权转让、资产收购以及吸收合并是上市公司之间并购交易的主要集中体现。可见，在上市公司并购战场中，上市公司作为玩家，主要争夺的核心在于：（1）获取目标公司的股权控制；（2）优质资产这一重要企业战略资源的争夺；（3）“歼灭”目标公司并扩大自身规模。

然而，资产剥离、资产置换、要约收购、债务重组等则不为上市公司所重视，这可能是由于上市公司本身的特点所决定的，上市公司的决策往往受到资本市场的裹挟，资产剥离、债务重组等并购方式往往会给资本市场带来消极的信号，进而容易引发投资者对公司未来的担忧，进而降低预期，容易引发股价“雪崩”。虽然，资产剥离意味着公司规模的紧缩，其未必是一件坏事，关于该论点可以详见于俞铁成先生所著的《公司紧缩：资本运营新境界》一书。

根据不同的交易属性，我们可以根据产业链结构，将其分成横向合并、纵向合并、混合并购和资产调整这四种主要类型。我们搜集了2006-2021年来的所有上市公司关于并购交易的公布披露数据，按照产业链结构属性，并将其细分为不同的并购交易类型，进而绘制出图2。

图2  2006-2020年来的上市公司并购交易类型分布

来源：CSMAR，广慧并购研究院

通过观察图2，我们可以明显发现，在2006年至2021年这十几年中，上市公司之间的并购交易类型并呈现出显著的供应链导向，横向合并、纵向合并、混合并购和资产调整这四种方式几乎占据了A股并购交易市场的“半壁江山”。而这其中，多以混合并购和纵向并购为主，这说明，上市公司多通过混合并购来实现主营业务的拓展与规模的扩张，进而为盈利模式寻找新的支点，可谓“为有源头活水来”。纵向并购则可以有效维护上市公司产业链上下游安全、降低内部化成本、减弱不确定性风险，因此，也为众多上市公司并购交易所青睐。

根据并购交易的发生地区，我们可以A股上市公司在不同省份的发生并购交易次数进行统计，进而绘制出图3。

图3  2006-2020年来的上市公司并购交易地区分布

来源：CSMAR，广慧并购研究院

通过观察并购交易的地理分布情况可以发现，并购在经济发达地区发生的次数更多，并购数量排名前 5 的地区分别为广东、浙江、北京、江苏、上海。

2 我国A股市场上市公司并购交易的发展历程

我们绘制将2006—2020年每年的上市公司并购交易数量绘制如图2。我国A股市场上市公司并购交易的发展历程可大致分为三个阶段：

1. 2006到2012年的“野蛮生长”阶段

2. 2012到2013年的“短暂回撤”阶段

3. 2013到2020年的“稳中有进”阶段

图4  2006—2020年上市公司并购交易数量

来源：公开信息、公司官网、CSMAR、广慧并购研究院

观察图4，可以发现在2006到2012年，由于“四万亿”等经济刺激计划，流动性的激增导致A股市场流动性扩张，这也有效对冲了2008年金融危机的冲击。然而，我国资本市场中上市公司数量有限。由于流动性刺激等原因，上市公司规模必然因势扩张，而并购作为公司扩张的重要战略，也因此迎来了“野蛮生产”阶段。

观察图4，可以发现在2012到2013年，A股上市公司出现了短暂的“回撤”，2012年，国内经济增速放缓，全球经济状况弱于预期，二级市场持续低迷，IPO新股发行减速，上市数量和融资规模均大幅下滑。而并购作为公司战略行为，必然因势而为，也因此迎来了“短暂回撤”阶段。

观察图4，可以发现在2013到2020年，A股上市公司出现了较为稳定的增加，呈现“稳中有进”特点。由于国内经济增速加快，二级市场持续恢复，导致A股上市公司的并购交易稳步发展。进一步仔细观察可以发现，2015—2016年，由于中央经济工作会议明确提取“去杠杆”政策，上市公司的负债状况受此政策的影响较大，进而从负债端的角度，导致企业扩张受阻。A股上市公司并购交易的增速也趋于缓。2019年突如其来的黑天鹅事件——新冠肺炎疫情，新冠疫情这一“黑天鹅”事件的爆发给我国的并购交易市场造成了严重冲击，也给我国金融市场和实体经济发展造成了诸多不确定性。

图5  2006—2020年上市公司资产收购并购交易数量

来源：公开信息、公司官网、CSMAR、广慧并购研究院

观察图5，可以发现2006—2020年上市公司资产收购并购交易数量呈现出明显的“阶梯”特征，表现为“阶梯式上升”，尤其在2006年—2018年更为明显。自2018年之后便开始了下降的趋势。

图6  2006—2020年上市公司股权转让并购交易数量

来源：公开信息、公司官网、CSMAR、广慧并购研究院

观察图6，可以发现2006—2020年上市公司股权转让并购交易数量与图4中整体并购交易情况趋势发展较为相近，这可能的原因在于，股权转让是上市公司并购交易的主体，也是上市公司与非上市公司的显著区别

图7  2006—2020年上市公司吸收合并并购交易数量

观察图7，可以发现2006—2020年上市公司吸收合并并购交易的发展趋势有着独特的规律。上市公司吸收合并并购交易数量在2006年—2012年呈现曲折上升的状态，在2012年至2013年发生了较大幅度的回撤，在2014年之后继续稳步发展。

3我国A股市场上市公司并购交易的价值创造几何？

如何判断我国A股市场上市公司并购交易发挥了价值效应？长期来看，由于存在经济环境变化等诸多扰动因素，并购带来的价值创造效应难以识别计算。但是短期来看，如果资本市场是有效的，那么资本市场上对于并购交易的股价表现往往可以反映投资者对于并购交易的理性预期。因此，我们可以通过计算资本市场对于并购交易的股价反应来判断上市公司并购交易的价值创造效应。常见的做法是计算每一笔并购交易的累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return），用该指标反应并购交易的价值创造效应，本文计算出了A股上市公司每一笔并购交易的累计超额收益率，并进一步进行统计分析，以此来反映上市公司并购交易的价值创造效应。

如何理解累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return）呢？

其实，对于每一笔并购交易，上市公司在首次披露该信息时，往往会引起资本市场上的股价反应。对于一个公司而言，我们可以想象如果没有发生并购交易时，该公司的一个正常状态的股价状态，我们称为正常收益率（Normal Return，NR）。而当该公司披露了并购交易信息时，资本市场的反应该公司的股价状态产生波动，进而形成一个并购事件发生时的实际收益率（Real Return, RR）。

对于一家发生并购交易的公司，我们可以通过资产定价模型（CAPM、Fama-French因子模型等）来计算在假设该公司在未发生并购交易时的股价收益率，即为理想状况下的正常收益率（Normal Return，NR），该收益率为反事实估计，即通过理论模型的估算得出。此时，实际上，资本市场对该公司的股价反应则为实际收益率（Real Return, RR）。我们将实际收益率（Real Return, RR）减去正常收益率（Normal Return，NR）则为该公司并购交易的超额收益率（AR，Abnormal Return）。然而，由于可能存在信息提前泄露或者投资者反应存在滞后，因此，我们往往会选择将并购交易日前后一段时期的超额收益率（AR，Abnormal Return）进行加总，进而计算出并购交易事件对应的累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return）。因为本文关心的是：“公司之间的并购能否创造价值效应？”吸收合并作为A股上市公司并购博弈的重要方式，理应得到关注，本文故而选取A股上市公司之间的吸收合并方式的并购交易进行量化分析。

本文参考主流学术文献的做法来计算累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return），使用并购交易首次宣告日前后的累计超额收益率表示并购交易的价值创造效应。首先，选取首次宣告日前后三天为事件窗，选取事件发生前30天到180天作为估计窗口。因为资本市场股价对于一个并购事件可能存在提前反应（信息泄露）和滞后反应，所以要算前后一个时间段的累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return），学术文献中经常选取首次宣告日前后三天为事件窗。然后，遵循学术文献的通常做法，选取事件发生前30天到180天作为估计窗口，来估计出CAPM模型的参数，进而用以测算事件窗口的正常收益率。在此基础上，我们将在事件窗口内实际发生的收益率与我们测算的正常收益率进行对比，以测算事件窗内的累计超额收益率（CAR，Cumulative Abnormal Return），至于具体的计算实现代码程序请联系广慧并购研究院网站工作维护人员获取。

1．我国A股市场整体并购交易的（吸收合并方式）价值创造效应

我们首先将A股所有上市公司并购交易的累计超额收益率进行统计分析，具体结果见于表1。

表1 累计超额收益率的描述统计

观察表1可以发现，整体而言，我国资本市场对于上市公司之间并购交易（吸收合并方式）的预期较为积极，我国上市公司的并购交易的（吸收合并方式）显著地具有价值创造效应，这样回答了我们最初的问题，即：并购交易（吸收合并方式）可以创造价值，发挥了“1+1>2”的作用。

2. 不同行业的价值创造效应

由于我国上市公司所处行业分布广泛且差异巨大，因此，有必要从行业角度去探究并购交易的价值创造效应。本文根据2012年证监会行业门类标准，进一步计算了各个行业的并购交易（吸收合并方式）的累计超额收益率，进而分析不同行业的并购交易的价值创造效应。

观察表2，不难发现，农、林、牧、渔业的累计超额收益率最高，这意味着农、林、牧、渔业上市公司的并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应最高，资本市场上对农、林、牧、渔业上市公司的并购交易往往最为看好。这可能是因为，农、林、牧、渔业的市场结构往往偏向于完全竞争市场，相比于其他行业，农、林、牧、渔业的并购交易（吸收合并方式）则可以显著地提升该行业上市公司的市场势力，可以充分吸收市场份额，进而为其业绩提升打下坚实基础，可见聪明的资本市场投资者早已在股价的累计超额收益率中对此有所反应。

表2 不同行业的累计超额收益率描述统计

3. 不同所有制类型企业的价值创造效应

由于我国上市公司所有制背景会造成公司之间的系统性差异。因此，有必要从所有制角度去探究并购交易的价值创造效应。本文根据实际控制人标准，进一步计算了国有企业和并与企业的并购交易（吸收合并方式）的累计超额收益率，进而分析不同所有制企业的并购交易的价值创造效应。

表3 不同所有制企业的累计超额收益率描述统计

观察表3，不难发现，民营企业的累计超额收益率高于国有企业，这意味着资本市场对于民营企业并购交易（吸收合并方式）的预期更为积极，其并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应较高。这可能是因为，民营企业能够通过并购交易（吸收合并方式）整合规模和业务，这对其产生的积极作用高于同等条件下的国有企业。这说明并购交易（吸收合并方式）对于民营企业有着更大的积极作用，资本市场对其并购交易（吸收合并方式）行为有着更为正向的预期反应。

4. 不同地区企业的价值创造效应

由于我国上市公司所在地的经济环境以及营商环境有着显著差别，这可能是导致公司之间的并购价值创造效应差异的根源之一。因此，有必要从公司注册所在地角度去探究并购交易的价值创造效应。本文根据公司所在地省份，将其分为了东部、中部和西部地区，进一步计算了东部、中部和西部地区企业的并购交易（吸收合并方式）的累计超额收益率，进而分析不同地区企业的并购交易的价值创造效应。

表4 不同地区企业的价值创造效应

观察表4，不难发现，东部和西部企业的累计超额收益率高于中部企业，这意味着资本市场对于东部和西部民营企业并购交易（吸收合并方式）的预期更为积极，其并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应较高。这可能是因为，东部地处经济发达地方，市场条件较为优越，营商环境较优，这些因素都会对企业并购行为后的整合发展带来益处。西部地区的企业并购多以获取资源为目标，且西部市场竞争压力较少，并购的规模优势较容易体现。

4  我国A股市场上市公司并购价值创造的内部影响因素分析

我们已经发现前述的一些公司宏观特征（行业、所有制、所在地）等因素是公司并购交易的价值创造差异的重要原因。然而，有哪些公司内部的因素会导致不同企业之间并购交易（吸收合并方式）的价值创造产生差异呢？

为了回答这个问题，本文选取了企业总资产规模（Size）、企业总市值（Tobin）、企业杠杆率（Finlev）、企业营业收入（Sale）、企业研投入占营业收入比重（Sale）、企业上市年限（Age）和企业总资产收益率（ROA）七个变量进行分析，逐一分析上述企业内部因素变量与企业并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系，见于下图。

观察图7至图13，可以发现公司总资产规模、企业总资产收益率（ROA）和公司资产负债率都会抑制并购交易（吸收合并方式）的价值创造，这可能是由于并购交易（吸收合并方式）后会导致业绩利润稀释而造成的，公司资产负债率则意味着债务风险，这也是并购债务陷阱的信号。而公司市值、营业收入、研发投入则会促进并购交易（吸收合并方式）的价值创造，这可能是因为，公司市值和营业收入往往意味着公司具有良好的成长性，而研发投入则意味着公司的潜在竞争力，并购的重要目的之一也是为了获取技术专利，这都促进了并购交易（吸收合并方式）的价值创造。企业年龄则对并购交易的价值创造没有明显的影响。

图8  公司总资产规模与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图9  公司市值与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图10  公司资产负债率与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图11  公司营业收入与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图12  公司研发收入占比与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图13  公司年龄与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

图14  公司总资产收益率与并购交易（吸收合并方式）价值创造的关系

5结语

总体而言，我国A股上市公司的并购发展历程还处于蓬勃的进行时，相对于我国经济基本面和资本市场市值而言，未来还有较大的成长空间。上市公司并购交易的发展历程可大致分为三个阶段：（1） 2006到2012年的“野蛮生长”阶段；（2）2012到2013年的“短暂回撤”阶段；（3）2013到2020年的“稳中有进”阶段。具体并购交易分布特点，则主要以股权转让、资产收购以及吸收合并为主。横向合并、纵向合并、混合并购和资产调整这四种方式几乎占据了A股并购交易市场的“半壁江山”。 并购在经济发达地区发生的次数更多，并购数量排名前 5 的地区分别为广东、浙江、北京、江苏、上海。

整体而言，我国资本市场对于上市公司之间并购交易（吸收合并方式）的预期较为积极，我国上市公司的并购交易的（吸收合并方式）显著地具有价值创造效应。企业所处行业的市场结构对于并购交易的价值创造效应有着重要影响，其中，农、林、牧、渔业上市公司的并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应最高。民营企业并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应要高于国有企业。东部地区企业并购交易（吸收合并方式）的价值创造效应要高于中西部企业。

在决定公司并购行为（吸收合并方式）价值创造效应的内部因素上，公司市值、营业收入、研发投入会促进并购交易（吸收合并方式）的价值创造。公司总资产规模、企业总资产收益率（ROA）带来的“稀释效应”和公司资产负债率带来的“债务风险信号”以及“债务并购陷阱”则都会抑制并购交易（吸收合并方式）的价值创造。企业年龄则对并购交易的价值创造没有明显的影响。

斯宾塞·约翰逊曾经说过：“唯一不变的是变化本身”。在并购这个没有硝烟的战场上，外部环境与机遇转瞬即逝，内部状况也在不断动态调整中，企业要基于内外因素权衡利弊，合理选择做出并购选择、灵活设计并购方式、审慎管理并购风险、巧妙规避并购陷阱，方才能持“并购”之剑斩发展进程上的荆棘。