老牌游戏巨头EA 30年并购的“功”与“过”

 近期，各大游戏厂商疯狂“扫货”的消息传遍全网，据统计，腾讯仅仅在2021年上半年就收购、投资了48家游戏公司，字节跳动入局游戏行业后也进行了约16次投资并购。为何游戏公司偏爱并购？其实，并购整合一直都是游戏行业的主旋律，游戏巨头无不是通过大量并购快速发展而来，从某种意义上来说，腾讯、字节跳动在游戏上的“扫货”之路，那些老牌游戏巨头都曾走过，例如游戏顶级大厂之一的EA美国艺电，其并购历史达30年之久。EA的并购之法一直饱受争议，本篇文章将复盘EA的并购之路，解析其并购中的“功”与“过”，总结其30年的并购和整合经验，希望为正处于并购浪潮中的企业们带来思考和启发。

EA美国艺电公司（Electronic Arts，NASDAQ: ERTS，简称EA）是全球著名的互动娱乐软件公司，由特里普·霍金斯于1982年创建，总部位于美国加利福尼亚州红木城。EA主营电子游戏的开发、出版和销售业务，推出过多款经典系列作品：《极品飞车》系列、《模拟人生》系列、《FIFA》系列等。这些都是游戏中的经典作品，在游戏玩家心中有着不可取代的地位。全世界累计销量过亿的13个游戏品牌里，有5个属于EA。

图1：游戏行业产业链

来源：广慧并购研究院

图1展示了比较通用的游戏产业链形态，基本包含了行业里最关键的角色。但是随着行业的不断发展，游戏内容形态演变出不同类型，如：

• 主机游戏和PC游戏

• 客户端网络游戏

• 社交游戏和网页游戏

• 移动游戏

• 虚拟现实游戏

同时也发展出不同的平台，如：

• 主机、PC平台（主机平台包括不同公司、不同类型的掌机）

• 手机、平板平台（移动平台）

• AR/VR

在不同平台下，产业链结构会略有不同。

总体来看，EA的并购策略是通过并购紧跟行业发展变化，进入新市场、新平台、新渠道，围绕平台、渠道、IP和内容、优质工作室进行收购，逐步形成全平台、全产业链布局。

第一阶段：1982 - 1991积累期

1982年到1991年，EA成功推出了多款游戏，其中《Pinball Construction Set》、《Archon》和《M.U.L.E》成为当时的经典。同时，还进行了商业模式的创新。比如，在当时采用与游戏开发者合作的方式，通过提前支付游戏开发费用来换取游戏的所属权，同时帮助开发者对游戏进行编辑美化直到达到可以向玩家推出的水准。再比如，绕过出版商的中间渠道，自身成为游戏开发商和发行商。EA在十年时间里打下了坚实的基础。

第二阶段：1991 - 2005并购扩张期

当企业发展到一定程度，很多企业家都面临一个重大选择，那就是是否上市。尤其是那些可以自给自足的小而美的企业，是否上市，都会是一个值得思考的问题。其实上市与否，最大的差异在于未来是否能更好得运用资本提升企业的发展空间，最直接的例子，就是上市后的并购。并购专家俞铁成先生举过一个生动的例子，上市公司做并购好比拿着机关枪打仗，未上市公司做并购则像用手枪在打仗。上市为企业的并购扩张提供了更多工具，操作也更加灵活。比如，上市公司可以用股票代替现金进行收购，这样一来，收购占用的现金流更低，收购的方式也更加灵活。

并购在企业发展中至关重要，运用得当，将是企业发展的催化剂，而上市可以说是让企业更有效地使用这个催化剂的平台，因此，上市只是企业发展的第一个里程碑，不是目的，而是平台，只是百年基业的一个开端。很多本土的企业家都将上市看作终极目标，上市成功后便懈怠下来，错失让企业腾飞的良机。

1991年，EA成功上市，随即运用并购这一催化剂，开始了自己的快速扩张之路。

 图2：并购扩张之路 ▼

来源：维基百科、公司官网、广慧并购研究院整理

这一阶段，EA共进行了大大小小21次并购，通过分析这些案例，不难发现，EA的并购策略主要围绕四个方向：

1. 并购偏重IP和优质游戏内容。

EA通过收购快速积累了众多著名IP，如《极品飞车》、《创世纪》、《模拟城市》、《命令与征服》、《荣誉勋章》等系列，都成为玩家心中的经典之作（下图）。

EA初次开发的内容很少，主要是通过收购和IP授权取得，然后对内容进行再次开发和多平台开发。

优质内容吸引和保留了玩家，给EA带来可持续的、稳定的营收增长，同时也塑造了品牌，加强了品牌忠诚度。

图3：本阶段EA围绕IP 和内容进行的并购 ▼ 

来源：公司官网、广慧并购研究院整理

2. 跟随行业变化，不断通过并购切入新的平台。

这一阶段游戏行业正处在主机时代，游戏主要依托主机平台，主机平台商世嘉、索尼、任天堂、微软等亦是群雄争霸。EA看到多元主机平台的行业趋势，不局限于和单一主机平台的合作，而是通过并购优质游戏开发商和发行商，让自己拥有覆盖不同主机平台的开发和发行能力，积极与诸多平台进行合作，从最初的PC平台DOS、APPLE、世嘉的MEGA, 扩大到索尼playstation、任天堂和微软Windows与XBOX。 通过一系列的收购，EA很快拥有覆盖各种主机平台的开发、发行能力，并发展成为主机平台最大的发行商。

图4：游戏产业演进图谱 ▼ 

来源：广慧并购研究院

图5：主机平台迭代史 ▼ 

来源：公司财报、维基百科

这一阶段末期，游戏行业中社交平台和移动平台开始出现，EA为尽快切入新兴平台，2000年收购社交游戏平台pogo.com，布局刚刚开始发展的社交游戏，2005年收购JAMDAT Mobile，改组为EA Mobile，提前布局移动平台，非常具有前瞻性。

EA在不断的并购中形成全平台的发展模式。

3. 收购上游开发商的同时，也收购下游渠道商，拓展海外分销渠道，形成全产业链发展模式。

4. 看中自身在体育类游戏的优势，通过并购体育类游戏开发商进一步巩固在体育游戏的霸主地位。

快速而又密集的并购让EA紧紧抓住了行业发展的脉络，乘着行业快速发展的东风扶摇直上。2005年EA收入高达31亿美元，净利润约5亿美元，股价在2月达到64.5美元/股的峰值，稳坐游戏发行商第一梯队，EA迎来辉煌时刻。

图6：总收入（百万美元）▼ 

图7：净利润（万美元）▼ 

图8：1991 - 2005 EA股票交易表现 ▼  

来源：公司财报、Marketwatch、广慧并购研究院整理

第三阶段：2005 - 2012 阵痛期

EA这一阶段的并购主要围绕对抗《魔兽世界》和布局社交游戏与移动端游戏两大主题。

 图9：围绕两大主题进行的并购 ▼

1. 围绕对抗《魔兽世界》的并购

2004年，《魔兽世界》、《天堂2》 发布，使MMORPG（Multiplayer Online Role-Playing Game）“大型多人在线角色扮演游戏”风靡世界。EA显然没有做好面对MMORPG崛起的准备。尽管EA可以说是MMORPG的鼻祖，但是EA并未在MMORPG有风靡市场的大作。为了应对这一突如其来的市场变化，EA开始新一轮投资、并购。

• EA通过股权投资与优秀工作室合作。EA投资1.5亿美元买入当时韩国NEOWIZ公司19%的股票，从而与该工作室达成合作，委托其开发MMORPG游戏《FIFA在线》。

• EA在2006年以7600万美元的对价收购MYTHIC工作室。该工作室曾推出几款早期MMORPG，EA希望收购MYTHIC来挑战《魔兽世界》的地位。

• EA 在2006年收购DICE 工作室，获得《战地》IP。

• 紧接着，EA在2007年斥超7亿美元的巨资收购BioWare 和Pandemic Studio对抗《魔兽世界》。

围绕对抗《魔兽世界》进行的一系列投资、并购效果如何呢？

• 《FIFA在线》于2006年推出，虽然用户一度超过《魔兽世界》和《天堂2》，但EA的决策出现偏差，FIFA首选的是游戏新兴市场亚洲而不是正处于黄金期的欧美市场，并且游戏的本土化做的并不好，游戏题材也不符合亚洲玩家的口味，最终FIFA表现不敌《魔兽世界》和《天堂2》。

•  EA 斥巨资买来的Bioware和Pandemic studio中，Pandemic Studio 在被收购后一年多的时间里关闭，未开发完的项目被叫停，裁员约200人。

• 对DICE的收购可以说非常成功，DICE为EA研发了寒霜引擎，还制作了《星球大战：前线》和《战地》系列等游戏作品。

• Bioware 工作室历时4年花费超1.5亿美元开发《星球大战：旧共和国》，被EA和玩家给予厚望。备受玩家期待的《星球大战：旧共和国》终于在2011年底上线，离《魔兽世界》的问世已过去7年时间，错过了时间窗口不说，表现也未达预期，最终没能与《魔兽世界》抗衡。

• MYTHIC也在收购后表现平平，对EA利润的贡献微弱，于2014年关闭。

  
  

2. 围绕社交游戏和移动游戏进行的并购

智能手机的普及和社交平台的兴起，让《愤怒的小鸟》《 FarmVille 》（类似国内的开心农场）这类移动、社交属性的小游戏成为新宠，这些小成本、小公司制作的游戏让一直以来以复杂视觉呈现为核心竞争优势的EA受到了新的威胁。在2006 - 2012这7年里，EA为布局社交游戏和移动游戏进行了约10次收购。

从1991年起，一系列紧锣密鼓的并购让EA迅速成长为游戏巨头，但也让EA有些消化不良。当市场一片大好，有些风险有可能会在稳定的运营中慢慢消化，但是当市场产生大的波动，消化不良的问题就会被放大。

3. EA的成长之痛

• EA的消化不良在Pandemic 前总裁、联合创始人 Josh Resnick的采访中可见一斑。Josh表示，工作室加入EA后团队迅速扩张，多个项目同步开工，每个项目都是非常昂贵的，在技术层面非常有挑战性的，员工们面临前所未有的压力。最后EA因为成本过高无力支撑，关闭了Pandemic。EA快速扩张不可避免地带来“成长之痛”：

• 管理跟不上企业扩张的速度，决策出现偏差，比如将《FIFA》首选市场定为亚洲，但本土化没做好。再比如，EA追求数量的同时没有把握好质量，尤其是大型网游，靠的是精品至上，内容为王，靠量取胜的战术在大型网游的竞争中并不完全适合

• “强整合”让工作室独立性减弱，导致很多工作室无法适应，失去活力。EA对工作室的整合方式一直以来饱受争议，也遭到了很多玩家的批评，称EA是“工作室杀手”。EA的收购偏重内容和IP而不是人才，EA收购后，会对工作室的研发、产品内容和人员进行干预。 此外，如果工作室对利润贡献不达标就会被裁员或者关闭，其中不乏一些粉丝众多，曾创作出经典大作的老牌工作室。从成本控制角度看，EA此举合理，但从客户（玩家）的角度看，此举不合情。玩家认为EA只关注短期利益，不顾及玩家感受，不尊重工作室创作的内容和背后的优秀人才，再加上EA这阶段游戏质量不稳定，创新不够，游戏收费模式设计不当，EA的品牌形象大打折扣，在2012年和2013年，EA连续两年被消费者评为“最差公司”。

整合是一项专业性极强的工作，设计和实施整合方案时不仅要考虑到整合带来的内部影响还要考虑到外部影响，不仅要使并购产生的协同效应最大化，还要平衡各stakeholders的利益。EA的“强整合”照顾到了股东的利益但忽视了顾客的利益，引起了顾客的强烈不满，这样的整合操作显然是有问题的。

• 管理层统筹能力跟不上规模扩张的速度，导致项目之间资金和资源相互挤占。

• 公司规模的扩大会带来高昂的管理成本，EA大踏步向前迈进但成本管理能力不足，导致利润率下滑严重。

• 大量并购但管理能力没有及时跟上，导致公司转型缓慢。其实EA很早就看到了数字化的趋势和玩家口味的转变，但那时的EA已是庞然大物，要迅速调整方向非常困难。例如，EA早在2003年就意识到数字化业务的重要性，但直到2011年才正式推出Origin线上发行平台，让Steam占得先机，失去先发优势，带来巨大的竞争成本。在移动游戏业务上，EA早在2005年就开始布局，并购JAMDAT Mobile，进军移动游戏业，但是移动游戏收入增长和对总收入的贡献一直不及预期，转型迟迟未见成效， 2014和2015年，EA还分别失去了移动业务核心成员Nick Earl 和Frank Gibeau。EA的移动游戏业务在近十年的时间，一直发育迟缓（图10）。

图10：移动游戏业务在总收入中的占比 ▼ 

来源：公司财报、广慧并购研究院整理

EA的消化不良很直观地反映在财务表现上：收入下降，管理成本过高，营业利润和净利润均出现亏损(图11）。

 图11：阵痛期EA的财务表现 ▼ 

来源：公司财报、广慧并购研究院整理

第四阶段： 2012 - 2016调整期

内忧外患下，EA的转型迫在眉睫。为了治疗消化不良，EA花了大力气。

• 连续两年的“最差公司”给EA管理层敲响警钟，EA反思了自己“店大欺客”的形象，开始注重客户关系的修复和管理，强调玩家第一的原则，对玩家的意见进行及时反馈，并调整收费模式。

• 调整整合方式，承诺给被收购的工作室更大的自由度和独立性，不强行要求工作室融入EA的企业文化。

• 放慢并购扩张的速度。2011年EA集中围绕移动端游戏进行了几起并购之后，除2012年收购了社交游戏开发商ESN，直到2017年末，EA才又进行一次并购，相比过去每年至少一起并购，EA的并购步伐放慢了很多。

• 重新聚焦其擅长的系列游戏和体育类游戏。

• 加大数字化业务的占比，加大在新兴的社交平台游戏和移动端游戏的布局。

• 提高成本管理能力，缩减产品线，保持研发费用的稳定，加大对营销费用的管理。

在EA的积极调整下，利润开始扭亏为盈。

 图12：调整期EA的财务表现 ▼ 

 来源：公司财报、广慧并购研究院整理

第五阶段： 2016 - 至今 新挑战与新机遇

在数字化迅猛发展，移动端平台成为游戏业新方向的时期，EA面对的不仅仅是像动视暴雪、Take-Two Interactive、Epic Games、索尼这样的老对手，还面临来自中国的新生力量，从2020年全球游戏厂商的总收入来看，EA排在第六名，而后起之秀，腾讯已排在第二位。根据《2020年中国游戏产业发展状况》，2020年，中国自主研发游戏海外市场实际销售收入达154.50亿美元，比2019年增加了38.55 亿美元，同比增长33.25%，继续保持高速增长态势。

 图13：中国力量给老牌游戏巨头们带来新的挑战 ▼ 

来源：《2020年中国游戏产业发展状况》

图14：2021年全球10大游戏公司 - 按游戏收入排名 ▼ 

来源：topeverything.com

但历经40年风雨的EA也不会轻易被打倒，拥有大量经典IP和优秀工作室是EA的核心竞争力，近年来，虽然EA的移动游戏业务依然困难重重，但经过阵痛和调整之后，EA总收入恢复增长态势，盈利能力也有了提高，营业利润率超过20%，股价、市值均达到历史高位。

 图片15：EA调整期后的财务表现 ▼ 

 来源：公司财报、广慧并购研究院整理

图片16：1990 - 2021 EA股价变化  ▼ 

 来源：Marketwatch 

30年并购的“功”与“过”

1. “功”

从EA的发展我们可以看到，上市为企业提供了一个更大的平台，让企业拥有更多的工具，更好地进行并购，而并购则像是为企业不断扩充装备，原来只能在陆地上行动，现在则可以海陆空三栖作战，企业拥有的是更多可能性和更大的发展空间。

并购是EA贯穿始终的发展策略，通过大大小小47起并购，EA能迅速面对来自渠道的挑战、平台迭代的挑战、玩家口味变化的挑战、社交游戏的兴起和移动游戏的崛起。EA能迅速切入新的平台、新的市场、短时间积累大量经典IP、获得优秀人才进行新作开发和经典IP的后续开发、保持源源不断的创新力都依赖并购。

 来源：广慧并购研究院

2. “过”

并购能应对诸多挑战，但是对标的的整合需要时间。EA马不停蹄地并购，同时又面临游戏产业的变化时期，市场波动放大了并购后的消化不良。

EA早期的整合方式过于强势，使被收购的工作室失去独立性。

在公司面临转型时，如果没有专业的整合和高效的管理作为基础，前期大量的并购将拖慢公司转型的速度。

公司规模的扩大会带来高昂的管理成本，公司管理层要不断提高管理水平，拥有与规模相匹配的管理能力。

结语

一场疫情让游戏业大爆发，进入2021年，弹药充足的游戏业掀起了投资并购浪潮。根据2021年7月9日投资银行Drake Star Partners发布的最新数据，游戏行业在2021上半年完成的投融资交易（包括游戏公司的收购、游戏公司的投资额以及游戏公司上市的融资额）超过635笔，总价值达600亿美元。600亿美元是什么概念呢？2020年一整年，游戏投融资数额也不过300亿美元。这635笔交易中有169笔是并购交易，交易额达到230亿美元。最活跃的收购方无一例外是游戏大厂：腾讯、艺电（EA）、Epic Games、Take-Two Interactive、字节跳动。

游戏业正经历新一轮并购整合，对处在并购浪潮中的企业来说，真正的考验才刚刚开始。

EA在2021年上半年已进行4次并购（下图），新一轮并购依然围绕移动游戏和社交属性展开，希望走出移动游戏业务的困局，进一步推动从主机游戏向移动端游戏的扩展。EA能否总结过去并购和整合的经验，在新一轮的并购浪潮中做到张弛有度，我们拭目以待。

 图片17：EA 2021年上半年已进行4次并购▼

来源：维基百科、广慧并购研究院整理

查看全文请联系上海市黄浦广慧并购研究院。如有疑问，请联系作者，欢迎交流、指正。（tianxw@guanghuima.com）