历经上百次并购，深挖3M公司在并购与整合中的“独门秘术”
最近跟很多上市公司企业家们交流，发现很多企业家对并购其实是又爱又怕，一方面清楚公司上市后要发展壮大，并购是必经之路，另一方面，对并购后该做些什么，怎么整合，怎么管理，又充满了迷茫和担忧。并购对任何一家企业来说都不是一件容易的事情，即使是有丰富并购经验的百年老牌企业，在不断变化的市场和经济环境下，并购和整合依然是一项充满挑战的工作。
作为一家有着120多年发展历史的老牌跨国企业，3M公司在历史上曾进行了上百次并购，从一家传统制造型企业成功转型为全球最富创新力的企业之一，并在百年间屹立不倒，实现营业额超过300亿美元。那么，3M公司，这位“制造业老祖”，是如何发展至今，而他在并购与整合方面都有哪些“独门秘术”呢？
3M发展史
1. 一次失败的投资
3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing）创建于1902年，即清朝光绪二十八年。在创立3M公司时，五位创始人的目标仅仅是在明尼苏达州开采一种矿石，用来生产砂纸。不幸的是，当矿石被开采出来后，几位创始人发现矿石根本达不到做砂纸的要求。虽然五位创始人并未因此放弃，但生意一直十分惨淡。
2. 一战时期迎来转机
事情的转机出现在1914年，3M发明了独家产品Three-M-ite™ 砂布。它不易破损，比砂纸更耐用，由于性能优越，3M公司的砂布在一战中被军队大量采购，公司终于扭亏为盈。
3M随后成立了质量检测实验室，早早建立起了产品质量管理的先进理念。
3. 明星产品问世
一战后，由于工厂工作环境恶劣，工人们饱受粉尘中毒的折磨。3M公司抓住痛点，发明了能够避免含铅粉尘扩散的防水砂纸，该产品广受市场好评，也为3M带来了丰厚的回报。
1925年的一天，3M实验室助理Richard Drew（理查德·德鲁）在一家车身修理店测试磨料样品时，观察到油漆工修补汽车零件非常困难。他想，有没有什么东西能让这一过程变得简单？这个想法给了理查德灵感。不久后封口胶带问世，经过改进，3M又推出了透明胶带，3M公司载入史册的明星产品Scotch®胶带就此诞生。
大萧条时期，胶带成了人们修补书籍、家具、衣物等用品的必备工具，因此，3M凭借这一发明，在大萧条时期逆势增长，营收规模扩大了3倍。在后来的第二次世界大战中，3M生产的各种胶带也在各种场景下广泛应用，其开发的止血绷带更是成为重要的军需物资。
4.成为“超级航母”
每一次产品的创新都会点燃3M发展的引擎。3M经过不断积累，拥有10万项专利，开发近7万种产品，逐步成长为世界著名的多元化跨国企业和商业“超级航母”。其产品涵盖工业、交通、电子、医疗、消费等。在我们的日常生活中，3M的产品几乎无处不在：便利贴、防水砂纸、隐形胶带、拖把、汽车隔热膜、建筑玻璃隔热膜、护眼台灯、反光背心、反光贴、口罩、医用皮肤胶布、防毒面具、物理隔音耳罩、乳胶手套、海绵擦、卫生间厨房各种托盘、双面胶、双面泡棉胶、双面汽车胶、汽车燃油添加剂、双保险安全带、绝缘电工胶带、各种防水砂布……
3M发展大事件
来源：3M官网，广慧并购研究院整理
目前3M已形成四大产品线，其中安全与工业产品是最大的板块。
来源：3M官网
2021财年，3M总收入超350亿美元，净利润超59亿美元。
3M各产品线收入及占比
来源：3M官网
来源：3M财报，广慧并购研究整理
目前，3M公司有51大核心技术平台，形成3M的核心竞争力。
来源：3M官网
这51个核心技术被分为材料、工艺、研发能力、数字化和应用开发五大类。3M的所有业务部门都可以自由使用其核心技术平台，基于其中任意一项技术，都可复制衍生出多种产品。
例如，3M将无纺材料（Nw）技术尝试在不同的领域里使用，研发出可应用于安全、工业、电子、医疗健康、汽车以及消费品等行业的多种产品。
这51个核心技术还可以根据市场的需求进行有效结合，从而创造出新的产品。
例如，将连接材料（Ad）、电子材料（Em）和精密涂布和卷绕工艺（Pc）结合，就产生了电工胶带产品。
将无纺材料（Nw）、净化过滤（Fp）结合，就产生了净水器产品。
凭借51个核心技术平台，来自不同行领域的科研人员可以在这里进行多元化技术领域的交流、研究、合作，将原本独立的技术领域进行有效的结合，在多元技术的组合中裂变出新的产品和解决方案。
纵观3M的发展史，其能建立起如今这51大核心技术平台，拥有近7万种产品，并购功不可没。3M的许多核心技术都是通过并购获得，例如，3M净化过滤技术平台（Fp）的搭建就离不开对美国过滤产品生产商CUNO和对Polypore分离膜业务的收购。
二、3M的并购“秘术”
1. 注重底层逻辑
3M公司曾做过大大小小上百次并购！这些并购并不是无序的跑马圈地，而是有着清晰的脉络。通过对近20年3M公司重要的并购案例的梳理（见下图），可以看到3M的并购背后主要包含着三种底层逻辑：
l 丰富产品组合
l 引入和强化技术平台
l 强化现有产品和服务
来源：广慧并购研究院根据公开资料整理
“这项交易是否符合我们公司整体的产品组合策略？”、“这项交易是否符合公司战略规划？”、“我们将如何向投资者传达这项交易的影响？”是每一个并购决策参与者都必须思考和回答的问题，而这些问题的答案就是并购的底层逻辑。
2. 反复提问、反复思考、明确回答
除了上面提到的三个基础问题，在每一次的进行并购讨论前，3M的并购投资部门和每一位决策流程参与者还被要求反复思考下列问题，并能够给出确定的答案。“反复提问、反复思考、明确回答”这一过程实际上就是理性评估的过程。
l 如何衡量一家公司是否适合3M的标准？
l 为了进行并购决策，我们需要哪些信息？
l 我们希望业务部门能考虑哪些问题？
l 我们的退出策略是什么？
l 他们给3M带来了什么？
l 或者我们能给他们带来什么呢？
l 我们如何通过该收购创造更多的价值？
l 如果我们可以估算出该业务的市场价值，那除这个市场价值之外，收购该业务还能给我们带来什么？这个价值是多少？
l 我们现有技术可以为他们赋能吗？
l 他们的技术是否能为我们创造价值？
3. 建立机会管理系统，大量工作做在平时，做在具体交易出现之前
3M这样的公司，产品多样，覆盖的行业也很多，因此面对的并购机会也非常多，但是“乱花渐欲迷人眼”，哪一个机会才是对公司最重要的？如何定位出那个最好的机会？如何排列机会的优先级？这些都是极其重要的。
机会管理系统的建立就是为了回答这些问题。从消费到安全、工业、医疗保健，到航空航天、再到IT。每个部门都有负责战略发展的人员，战略发展工作是从业务单元层面开始的。他们会和业务部门人员一起工作，考虑战略资源的分配和该部门投资组合方面的细节。比如，他们会思考应该把资本和资源转移到哪个产品组合、哪项技术上。
然后，这些想法会被自下而上汇总起来。同时，公司也打通自上而下的通道，公司高管可以选择与业务主管直接交流，探讨如何更好地利用某种商业模式、哪些行业会为客户、为股东带来最好的价值。
在这个机会管理系统下，每两周，集团的企业发展部门就会与业务单元战略发展人员开会交流。每个月，这些战略人员都会与事业部执行副总裁共同会面，以评估机会优先级。然后每季度，事业部总负责人将与集团高管会面，包括CEO、CFO、集团战略主管，来共同协调、规划企业的优先事项，并让各个事业部统一认识。通过这一系列的会议和探讨，确定机会优先级，同时，公司上下对优先事项达成共识，统一方向和目标。
4. 让“Say No”成为计划的一部分
当面对一项还不错的潜在的并购交易，往往所有人都非常兴奋，摩拳擦掌准备大干一场，这种情况下，“Say Yes”很容易，“Say No”却很难。首先，企业本身有并购的需求，主动想去做并购，其次，投行、会计师、律师希望促成并购，因为他们的佣金是基于并购交易的完成，再者，企业的并购投资团队也有促成并购的动机，毕竟这是年终考评里的加分项。卖方为了把企业卖个好价钱，也会对标的极尽溢美之词。如何能在并购中保持理智和清醒，如何能在决策中不受种种偏见的干扰，如何能避免对某项交易过于乐观而失去理智的判断，这是所有企业家、管理层面临的难题。
3M拿出了自己的解决方案——“红队绿队”流程。3M在并购交易前，尤其是涉及大型并购交易时，会专门组建一个“红队”来告诉管理层为什么这笔并购不能做。“红队”会被要求深入地研究关于该交易的一切问题，然后提出、论证他们的质疑。他们的发言和观点没有任何限制，他们可以访问任何他们想要的数据。
“红队”和“绿队”就像法庭的原告、被告律师一样，在出庭前做足充分的准备，在辩论中问正确的问题，尽量高效、言简意赅，最后在有限的时间内说服CEO做或不做这项交易。“红队绿队”和公司高层的讨论会通常为1小时，20分钟红队发言，20分钟绿队发言，20分钟讨论，结束后之后可能还需要进一步跟进某些没讨论清楚的问题。
这个流程可以帮交易团队快速查缺补漏，可以让管理层听到不同的声音，可以将一些阻力、一些疑虑在交易开始前解决掉，可以避免团队决策中的“跟风”问题，还可以缩小问题范围，明确哪些问题是已经解决的，哪些问题是需要进一步解决的。“红队绿队”流程还可以围绕某个具体的问题进行讨论。
3M的这一流程提供了一个开放、包容、健康的交流平台，也给了质疑并购交易的人一个平台，来充分表达自己的想法。
如果涉及重大的并购交易，“红队”中除了公司内部人员，还会包括聘请的外部并购顾问，从独立、客观的角度告诉企业为什么要对这项并购“Say No”，这项交易都有哪些不容轻视的风险，让企业清楚最坏的情况是什么。
三、3M的整合“秘术”
仅仅是把资产买到手，这还远远不够。收购后怎么管、怎么用才是成败的关键。“重并购却轻整合”，这也是很多企业在并购后不仅没有尝到甜头，反而吃了苦头的重要原因。并购和整合本就是一个整体，密不可分，收购后的整合如果做不好，那就是虎头蛇尾，注定以失败告终。
1. 注重整合的执行
再好的计划，没有强大的执行能力，最终也无法落地。为了保证整合的执行，3M建立了“记分卡”工具。“记分卡”跟踪了整合过程中和协同效应有关的一切事情，例如，所有关键指标、客户留存率、客户参与度、制造方面的整合目标、税收、客户服务等。整合计划里，协同效应的规划是极其详细的，可以具体到在多长时间里预计带来多少金额的回报。在整合过程中，3M会跟踪成本和收入的协同效应，并将产生的协同效应金额与目标和投入的资源进行对比，每3个月、6个月、12个月、24个月，3M都会记录、检查和反馈阶段性结果，如果是大型的收购交易，还会增加临时检查和反馈的频率。通过这一工具，3M可以监测整合的进度和执行情况，并适时做出必要的调整。
2. 推出激励政策
3M通过激励政策来提高整合质量和整合效率。各个基层部门对整合计划的执行程度，决定了整合的效果。协同计划的实现，最终会落到各个基层人员的肩上，为了激励基层部门落实整合计划，积极配合整合工作，3M设置了内部“Deal Champions”这样的荣誉来奖励高效实现协同目标的部门。
3. 将并购与整合作为管理岗位培训内容的一部分
成功的并购与整合离不开各个部门的配合与执行。如果员工不理解并购整合，不知道为什么公司要做这件事，他们就会开始迷茫，消极对待。随着职级的升高，3M要求各部门管理岗位员工具备一定的并购整合知识，理解并购整合对公司发展的意义，重视并购整合项目，并能够带领团队胜任并购整合中分配的工作，以此来提高整合的质量和效率。
四、结语
3M通过上百次的并购，练就了不少并购与整合的“独门秘术”，当我们揭开这些“秘术”，发现无非两个内核：理智并购与高效整合。其实这两个内核也并不神秘，但想要真正做到理智与高效，企业须得修炼出深厚的内力，还须结合自身的实际情况灵活运用。3M的内力虽不能说最强，但这位“制造业老祖”在内部为实现理性并购、高效整合所做出的一系列努力，还是非常值得国内的企业去思考与借鉴。
参考资料
https://www.3m.com/
https://m.thepaper.cn/baijiahao_13293851
https://view.inews.qq.com/a/20221226A00ZW500
https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3
https://dealroom.net/blog/managing-a-multi-vertical-mergers-and-acquisitions-strategy