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中国企业并购整合的10条“军规”
2022-06-20 17:12:23
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企业并购成败的关键因素很多，但并购整合无疑是最重要的环节之一。在中国，企业老板和并购中介“重交易、轻并购”的现象非常普遍。老板们往往觉得只要控股公司了，之前管理公司的制度经验“复制”或“移植”到标的公司去就不会有太大问题，不必为并购整合大动干戈浪费时间精力和金钱。并购中介们喜欢策划交易推动交易，一旦交易完成拿到该收的丰厚交易服务费用和奖励费用就“移情别恋”立刻寻找新的交易项目服务机会。并购整合服务是典型的“吃力不讨好”的咨询类业务，耗时耗人耗精力而且收费也和交易结果无关赚的是辛苦费。所以中国迄今就没有几家本土的真正把并购整合咨询当作公司核心业务的专业服务机构！在没有好的并购整合咨询机构服务的背景下，我将用本文梳理、总结出企业并购整合的10条军规，帮助和指导中国企业家们在并购整合之路上少踩“陷阱”，顺利操作，成功到达终点。我见过太多的企业家，提到并购整合都说这事是很重要，但要等我完成交易成功控股后再开始讨论这个话题。这种情况下启动的并购整合基本都不会有好结果，因为太晚了！我们建议在初步确定并购标的公司时，并购整合小组负责人就应该参与到这一标的公司收购可行性讨论中，站在并购整合的必要性、可操作性和重要性等角度提出参考意见。收购方正式开始对标的公司进行尽职调查时，并购整合工作小组成员就应该基本到位，并派人参加到尽职调查中去，根据尽调过程不断发现的各种问题考虑并购后相对应的整合方案。当并购协议签署并购消息公布时，从第一天开始并购整合全套作战人员进入岗位，推进落实整合计划。广慧并购研究院为中国企业并购搭建了一套“并购作战组织体系”，用于指挥并推动并购交易高效进行。与此同时，我们还为中国企业搭建了一套“并购整合管理体系”，用于管理并购整合的全过程。
这套并购整合管理体系由并购整合指导委员会、整合总指挥、整合管理办公室、业务整合团队、平台整合团队及特殊事务整合团队等构成。每个具体整合团队的职责、分工、工作汇报流程、工作计划表、工作进程监督、整合问题处理流程等都有清晰的分工与合作。如果没有这套并购整合管理体系，许多企业并购后就会陷入管理混乱状态，企业的核心价值和人才就会在这一片混乱中逐步流失，给企业带来巨大损失。在每一种模式下采用的整合策略是截然不同的。收购方虽然是买家，但并不一定意味着其永远可以采用居高临下的态度来整合被收购方。比如一个高科技公司在企业管理、制度、文化甚至技术水平方面都远高于收购方，仅仅因为经营不善陷入困境资金枯竭被没有什么文化和科技水平的一个“土财主”煤老板收购，在这种情况下如果煤老板还想用其煤矿企业的管理体系和文化来整合这个高科技公司，结局一定是悲剧。反之，如果煤老板有自知之明，在收购前就确定了双方采用“反哺”的整合策略，收购后更多的是收购方向该高科技公司来学习现代化的企业管理体系和文化特征，这样在并购谈判、交易以及后续整合过程中，煤老板自然会以一种谦虚、和气甚至尊敬的态度对待对方员工以赢得好感和信任。在并购尽职调查过程中，并购整合团队就深入介入被并购公司，从行业、采购、技术、研发、生产、销售、财务、人力资源、企业文化等各方面研究标的公司和收购方之间的共同点、差异、协同整合的难点、机遇和方法等，并在此基础上要分不同业务部门和条线制订一个严密的可操作性并购整合计划。这个计划必须要在并购交易宣布前就完成，如果交易宣布前没有做好这个整合计划，我会强烈建议老板暂缓签约并公告交易直至此整合计划做好才公告。这么做的原因是并购消息一旦公告，标的公司股东、员工、董事、供应商、客户等所有利益相关体都会立刻被此消息震动并采取一些应对举措，有些举措可能就会损害企业当下或未来的实际利益，因此需要收购方从并购消息公告第一天开始就以雷霆风格全面展开并购整合，业务、人力、文化、制度、媒体等各方面的整合小组迅速按照事先制订的并购整合操作计划展开工作。比如某企业收购完成，第一天的整合工作节奏是这样的：上午9点正式对外宣布并购交易消息；上午10点新公司的组织结构正式颁布；下午3点新公司所有部门员工及负责人名单发布并签署新用工合同；晚上6点半收购方老板和高管请标的公司20位中高管共进晚宴，同时发布未来整合阶段性目标任务……企业被并购后，公司里会迅速弥漫着悲观、怀疑、愤怒等各种不良情绪，这是人的本能反应。如果整合速度足够快，这些不良情绪就会迅速减少并化解；反之并购后如果关于企业发展目标、组织架构、人员定岗等迟迟不能宣布，这些不良情绪会越发累积并可能在某一时点爆发至不可控局面。并购整合虽然要全面展开，但在各业务链条和板块中，还是应该分清用力主次，否则眉毛胡子一把抓效果很差。我经常在一些总裁班讲到整合重点时，让同学们投票，在采购、研发、生产、销售、人力、财务等各业务环节中，应该最先整合哪个环节？投票结果非常多元化，我每次都会斩钉截铁地说这个问题的正确答案是——销售环节。企业就相当于一个活生生的生命体，企业的现金流就是其血液，支持着企业的生命长短。而现金流的长期稳定来源就是企业源源不断销售出产品或服务，依靠借款来续命的企业注定活不长。并购整合期最可怕的一个风险就是标的公司原有核心客户的流失，这些客户流失的原因很多，或许是因为某些和这些客户私交甚好的销售经理被收购方裁员；或许是因为收购方未经沟通单方修改了一些销售合作条件；或许是收购方曾经的一些负面新闻和过往不良历史让这些客户感到不舒服等等。无论是什么原因，一旦标的公司原有大客户流失，收购方想重新把他们拉回来“破镜重圆”就太难了。因此，在并购整合初期，一定要把稳定标的公司现有客户放在首位，必要时收购方老板和高管要亲自去拜访沟通标的公司前几大核心客户的老板与高管，阐述未来长期合作愿景稳固客户关系。对于其余重要客户也应该安排公司销售客服人员逐一就并购消息进行友好沟通与答疑。在稳定现有客户的基础上，收购方要展开“cross-sales”战役，即调动买卖双方公司所有的相关业务骨干，研究如何把收购方的现有产品卖给标的公司的现有客户，如何把标的公司的现有产品卖给收购方的现有客户，如何整合双方共同的市场与客户关系联合公关打单攻克原来双方都不曾拿下的重要客户……优先聚焦销售整合的另一好处是可以通过双方销售与客户资源的整合让公司销售业绩快速提高，这类好消息可以快速安抚因为并购带来的各种负面情绪和谣言，稳定军心，为公司潜心整合其他板块打下良好基础。并购就像婚姻，只不过是一群人和另一群人的婚姻。婚姻幸福的核心秘诀在于沟通，并购也是如此。当收购方并购消息发布后，收购方内部洋溢着一派欢欣鼓舞的气氛，而标的公司内部则愁云密布谣言四起。企业各种利益相关方也都“各怀鬼胎”：高管：公司有没有前途？新老板会不会继续重用我？要不要委托猎头偷偷找后路？我看不上的对方某高管会不会被派到我们公司来管我？中层：我的高层靠山会不会被裁员？是不是多找几个“靠山”？底层：我会不会下岗或换岗？工资会不会下降？福利会不会减少？股东：公司业绩是否会下滑？公司股价是否能上涨？公司分红是否减少？客户：该公司产品质量会否下降？供货能否及时？销售对接人是否换岗？供应商：之前发的货能否准时回款？以后账期是否会拉长？新老板会不会找其他供应商？我要不要去找关系“巴结”一下新老板？银行行长：以前的贷款能否如期偿还？新业务会不会再找其他银行合作？以前的存款会不会抽走？税务局长：企业经营会不会受到影响？今年的税收上缴会否大幅下滑？新老板会不会转移部分业务到外地去，减少本地交税额？政府官员：新老板人好不好相处？公司会不会经营滑坡大量员工下岗、增加不稳定因素？以后再上新项目是否会选择外地？如果收购方在并购消息发布前没有针对上述这些重要的“利益相关方”逐一制订一个详细的针对性的沟通计划，在消息发布后沟通不够及时就可能带来非常大的麻烦。收购方派驻到标的公司的整合管理“大员”们也必须时时注意自己的一言一行，千万不要因为自己是收购方管理代表而傲慢处事待人。（1）说任何话必须要言辞达意，表达清楚，切忌说模棱两可的话比如“我们将尽最大努力保障所有员工的合法利益”；“一切照旧”；“这是一次平等并购”；“美好的未来在等着你们”……（2）言必行，行必果，切忌整合第一天就说“我们不准备调整核心团队”，这样说就没有退路了，后面哪怕裁掉一个管理人员都会让整合领导者的信誉一夜破产；（3）抓住所有机会和各级员工交流，就他们提出的“谣言”或“传闻”及时予以澄清或共同寻找答案；（4）举止温和谦虚，学会尊敬对方的各级员工，避免任何让对方感到粗鲁、傲慢、盛气凌人的言行举止。这样员工们自然会主动和收购方人员坦诚交流，减少误解和对立。（5）派一名“沟通大使”以基层员工的身份加入标的公司，可以及时搜集标的公司的各种消息动态并能第一时间站在收购方角度予以解答安抚。当今企业竞争的核心在于人才的竞争，并购整合成败的关键也在于能否把对方关键的技术、管理、销售等核心岗位的人才给留住。国外并购界流行一个“百日整合计划”，提出10天内最高层人员到位，30天内核心层人员到位，90天中层人员到位。但根据我们在中国多年的实践和观察，这个整合策略对中国企业不适用。中国人的“疑心病”特别重，当一个企业被收购后，其骨干人才潜意识里都希望能继续得到新东家的重用，希望能尽快得到自己继续保留工作岗位甚至提拔的正式通知。关于自己留任与否的确认通知如果一周内没有发布，相关人员开始不安；当一个月还没有发布，他们会开始恐慌，一些人开始偷偷在外面找新的工作机会以作“退路”；当两个月还没消息时，一些优秀员工开始绝望，这时如果有人来挖人基本都会成功……总之，我们给中国企业家的人才整合建议是在并购消息发布前就已经把绝大部分重要岗位的人选敲定，一旦消息发布后在最短的时间内公布并执行，该留的留，该辞退的坚决辞退。这一工作最晚不能超过一个月以防夜长梦多。标的公司哪些人才要保留，这需要收购方在做人力资源尽职调查时就要当做极为重要的调查内容，特别要找到一些目前不被重用但确实有才华的一些“关键先生”。留住人才的一个重要建议是快速描绘并购后企业未来发展的美好愿景并统一思想，让人才为了这个宏伟的奋斗目标而留下来。在物质待遇上也要尽量宽厚大方，比如给予这些人才更高的报销额度，更好的出差待遇、更有吸引力的薪酬激励体系等。在国外一些并购案例中，收购方往往会专门给标的公司关键人才一笔钱作为“留用奖励”（Stay-bonuses）。如果收购方的人力资源部经理素质较低，强烈建议收购方专门聘请一个人力资源顾问公司来为收购后的人力资源整合提供专业服务。什么是企业文化？不同的人有不同的解读，但没有一个标准答案，企业文化似乎看不见摸不着。这也让许多老板对并购后的文化冲突不以为然，对文化整合的必要性不当回事，结果发生了一些难以挽回的损失。我在《并购陷阱》这本书里描绘了两个老板的细节特征，从生活习惯到工作作风，许多的细节对比就会体现出两个企业的文化差别。老板甲如果并购了老板乙的公司，估计双方会爆发比较激烈的文化冲突，并购整合的挑战会非常大。
为了防止并购后出现严重的文化冲突，建议收购方在做尽职调查时一定要对双方的企业文化进行问卷调查。广慧并购研究院综合国内外各种企业文化调查问卷整理出一套符合中国特色的企业文化调查问卷系统，通过微信小程序就可以很方便地对双方进行文化特征的深入分析。在对双方核心文化特征梳理的基础上，就可以进行文化整合方案的设计，采用针对性的文化整合策略。并购整合的有效性除了有事前准备的完善的并购整合方案，一个执行力强的并购整合团队，还需要建立一套并购整合的考评体系和复盘机制。并购整合从第一天（Day 1）开始就全面启动，并购整合指导委员会领导下的并购整合办公室作为并购常设指挥中枢高速运转，调动下面各条线整合团队开始工作。我们建议为个业务条线分别设立明确的并购整合任务指标，在并购后第30天、第90天、第180天和一年、二年分别进行整合工作考评。世界上没有两个一模一样的并购案例，但并购整合的许多经验和教训是可以借鉴参考的。收购方要在整合工作持续考评的基础上及时整理出具有可参考价值的成功经验或失败教训，并将这些复盘宝贵成果系统整理归档进公司“并购整合资源中心”，供后来者学习使用。
